越卖越亏、资金链断裂、协会紧急发文…压垮4S店的究竟是什么？

近日，中国汽车流通协会向政府有关部门正式递交了《关于当前汽车经销商面临资金困境和关停风险相关情况的紧急报告》（以下简称《报告》），就目前汽车经销商普遍面临的资金链紧绷致使关停风险陡增的问题，进行了分析并提出相关政策建议，及时反映汽车经销商急难愁盼的现实问题，为政府部门决策提供有效依据。

《报告》中提到，现阶段面临的两大主要问题：

一是消费不振和厂家批发量的双重压力，使得经销商库存维持高位，为降低资金压力和融资成本，经销商被迫低价抛售求生；

二是“价格战”使得进销倒挂严重，经销商卖得越多亏得越多，同时又面临融资到期履约困难压力，经销商面临经营回款断流，资金链断裂风险陡增。

究其本质来说，当前汽车经销商面临困境和风险只有一个，就是厂家批发量，俗称压库，至于其余的困难，都是压库这一病根在后续经营中表现出来的症状。

就目前来看，“压库”已经成为汽车销售体系的一个普遍行为。从第一个压库的车企尝到甜头进而形成行业规则，到“压库”成为压倒经销商最重的那根稻草，汽车行业波澜壮阔的三十年过去，“压库”还适合当前这片“血流成河”的土壤吗？会有解决办法吗？

01、车企狠狠拿捏经销商，后者硬扛所有亏损

现实中，汽车4S经销商必须获得主机厂的授权，才能且只能销售被授权品牌的汽车。

虽然《汽车销售管理办法》第二十四条明文规定了主机厂不能过多干预4S经销商的自主经营，但是其中的第二款（不得对经销商实施）规定整车、配件库存品种或数量，或者规定汽车销售数量，双方在签署授权合同或合同延期时就上述内容书面达成一致的除外。

所有主机厂都非常机智地把握住了这个可以在授权合同中，就4S经销商必须完成汽车销售数量“书面达成一致”的这个窗口，也正是这个窗口，成为了主机厂肆无忌惮地压库4S经销商的”尚方宝剑“，因为如果不能“书面达成一致”，是不可能拿到主机厂经销授权的。

有了“书面达成一致”的销量，接下来的就是顺理成章的配额分配了，主机厂只管生产，4S经销商必须扛住所有终端销售压力，把商品车按时按量提回来停进商品车库里。

所以说，《报告》中提到的消费不振，不存在的！

那是4S经销商“经营不善”，发生了“市场误判”，叠加“销售能力有待提高”才导致的商品车库存数量过高，但是无论这个库存有多高，4S经销商也必须完成提车任务，因为4S经销商承诺的汽车订购数量是双方在签署授权合同或合同延期时书面达成一致的，完不成就属于违约了。

4S经销商正常运营的第一步，就是把细化到每月的销售数量的车提回来，如果这一步都走不下去，后面就没法玩了，而这意味着至少千万级别的资金运用。

不比国有企业，在这个98%都是民营的行业，建店已经耗去千万的资金，再掏至少千万去购入商品车，有这种实力的投资人，并不会太多。

这时候，主机厂当然不会坐视不管，贴心地安排上了三方协议，其核心就是使用承兑汇票，专款专用作为商品车的流动资金，而且承兑期内的利息，由主机厂承担。

如果承兑到期，销售回款填补上了承兑的金额，则协议的三方皆大欢喜，进入下一轮的周而复始。

如果销售回款填补不上承兑的金额，那不好意思，银行会有多种方法让4S经销商连本带利把承兑金额填上，而主机厂则会准时拿到车款，只有4S经销商“独享”融资信用降级、股东资产贬值、硬扛所有亏损等一切恶果。

02、以商务政策之名，行“压榨”之实

按理说，4S店建起来了，商品车提回来了，可以开始卖车了吧？

不行！每个车型的销售价格、市场推广如何进行、销售流程、岗位配备、人员培训、展厅布置等等，都由主机厂说了算，4S经销商执行就好。

因为这些都是商务政策的一部分，而接受主机厂商务政策的管理，是品牌授权合同里面的一项重要条款，而且因为商务政策每年都可能不一样，所以品牌授权合同里并没有商务政策的任何具体相关内容。

就算当年的商务政策都没有制定出来，4S经销商承诺遵守就行了，有点像4S经销商给主机厂开出了一张空白支票，随便主机厂怎么填，4S经销商都得按数支付。

这就很好的解释了为什么“价格战”使得4S经销商进销倒挂严重，卖得越多亏得越多，却依然还要不停地购进商品车了，4S经销商敢不完成提车任务试试，主机厂有无数种办法把4S经销商考核得生不如死，最后尸骨无存。

具体在《“死不起”的4S店》中有详尽介绍。

至此，主机厂就完成了对4S经销商的完全彻底的绑定，将《汽车销售管理办法》第二十四条中的所有不得对经销商实施的行为全部实施了一遍。

所以《报告》中提到的价格倒挂，不过是4S经销商在被主机厂以品牌授权合同中的考核条款剥夺经营自主权后的必然结果，可以说是毫不意外，水到渠成。

03、以代理制代替经销制，能解决“压库”问题吗？

目前的这种4S经销模式只有在卖方市场的形势下才是行得通的，一旦市场进入充分竞争，就像现在这样，4S经销商很容易成为主机厂经营不善的炮灰和垫脚石，明显有失公允。

要想彻底改变这种主机厂任意霸凌4S经销商的局面，从而打破4S经销桑面临的库存压力大，进销差倒挂的现象，只能从头梳理主机厂和经销商之间的关系。

如果继续延续目前的品牌授权才能销售的格局，并且授权经销商只能专营被授权品牌的汽车，而且零售价格还要接受主机厂的限制，那么，授权经销商就不应该承担商品车的物流、终端库存资金占用等责任。

简单来说，就是以代理制代替经销制。

具体操作就是经销商负责店面硬体建设和日常运营，但是不负责商品车的购入和库存，所有展车和商品车的产权属于主机厂，经销商只需支付一定金额作为展车的押金即可，利润来自于销售佣金和其它服务，消费者在线订车，在约定的时间到店提车。

这其实是越来越多的传统主机厂在其新能源车的销售中所采取的一种销售模式。这种代理模式可以有效遏制压库以及由压库带来的一切不公平的恶果，也能让主机厂更直接的感受到市场对其产品的接受程度，从而更专注于提升产品力和对市场的应变能力。

双方更彻底的轻合作模式是在此基础上，由要求特定的硬体建筑形式改为只要求特定的门头标识和展厅布置、销售和售后分开授权且不排斥一个经销商同时申请并获得此两项授权、区域保护和年度的量能目标相结合。

从经销制到代理制，主机厂的销售费用几乎没有减少，因为从实际操作中，原来在经销模式中留给经销商的5%利润空间，会逐渐被用于支付不断调高的销售佣金，但是销售压力却从原来完全由经销商承担变成了由主机厂大部分承担。

这一转变对主机厂生产线的柔性、供应链的运转节奏、产品设计和市场调研都会产生深远的影响。

当前4S经销商面临的困境和风险，如果不能从根本上改变单纯对主机厂有利的经营环境，而是将注意力或希望放在主机厂自我约束和外部资金的注入上，是不可能真正得到改善的。