一个老客户带来50个新客户，这家京东京车会门店如何做到？

2018年，对于中国汽车后市场来说是一个拐点；但对于汽修老兵胡壮而言，却是一个新的起点。

这一年，中国汽车销量首次出现负增长，倒逼4S开始在售后锁客上动作频频；互联网平台在资本助推下，围绕门店与车主展开激烈争夺；保险公司处在费改前夜，汽修厂的盈利空间正在被挤压……

汽修生意仿佛瞬间进入到冰点，“客户去哪儿”的声音回荡在每一个汽修老板的耳边。

此时的胡壮还在经营着一家汽车品牌的专修店，虽然在这个行业摸爬滚打了十余年，也积累了一批老客户，但他明显感觉到客户留存的难度越来越大，单一品牌专修为新客的获取也带来诸多挑战，多种因素影响下，他做出了转型的决定——加入京东京车会。

目前，胡壮经营的京车会驰伦店位于上海普陀区城区，离上海市区不远。门店面积260平方米，6个工位（4个机修、2个洗美），员工7人。主营业务保养、快修营收占比近90%，洗美业务营收占比10%

如今，三年已过，胡壮再谈到这个决定时，他很庆幸自己踩对了风口。

01、加盟成绩单：月均台次增加百余台、人效增长近2万

在魔都上海，一个连锁化率高、互联网化程度都很高的一线城市，胡壮当时可选的加盟品牌其实有很多。

但他笃定汽车后互联网化养车模式会是趋势，而品牌也是他最为看重的加盟因素。在这两个条件内可选择的品牌基本锁定在两三家。

而加盟京东京车会，在当时是很多老店的一致选择。胡壮表示，京车会有强大的品牌背书，更系统的门店管理培训体系。即便在2020年，京车会对发展模式进行了业务升级，全面介入门店的经营管理，他也没有动摇加入的决心，成为了首批京东京车会标准店。

“我在总部的指导下，不断完善客户接待流程、施工标准流程、定价流程、门店系统使用以及对店面人员进行规范化的管理和培训。并且，线下严格执行5S管理标准，坚持为用户提供了更优质的服务。”

当然，胡壮的坚持也收获了回报。他亮出了一份加盟后的成绩单：

一是进厂台次的增速显著。以前每月进厂台次400余台，现在每月提升至近600台。

“京东京车会是有流量的，这是成为标准店后最大的感受。我们目前线上导流的比例占到35%，意味着每月差不多近200台车来自线上推送。这批线上客户购买的服务主要是保养、轮胎、刹车油等。”

据胡壮介绍，现在门店的客户基盘大约在5000个左右，其中2000-3000个为优质客户。他对优质客户的定义是每年进店消费2次及以上。

二是每月人均产出由5万元增加至近7万元，人效增长近40%。

其实，在后市场行情好的时候，很多门店不太会关注人效等指标。但随着行业进入存量市场的竞争，倒逼门店不得不关注运营成本的优化。但对于很多传统门店而言，突破人效的天花板并不容易。既要做到开源节流，也需要数字化系统支撑，实现降本增效。

胡壮表示，不破不立，依赖于原来的管理模式和管理理念，很难做到运营效率的提升。这也是他加盟互联网平台的出发点之一。

当然，处在一线城市，胡壮对员工成本和租金成本的上涨也颇感焦虑。

“我们现在的员工成本基本占到毛利一半；再算上房租成本，利润水平也只是略好于行业平均水平。因为靠近市区，员工宿舍每月租金就需要8000元。”

相较于工资上涨，他更担心每两年会递增5%的店铺租金。因为员工工资是提成制，工资越高，说明生意越好，但是房租是固定支出，不会因为生意好坏而改变。

02、打好运营牌：一个老客户，带来50个新客户

对于上文提及的成绩，胡壮并不认为这是一个门店通过加盟某一个加盟就能够直接获得的。

在他看来，加盟本质上是一种资源变现的过程，汽服店的资源无非是客户、员工、场地等。加盟的目的就是依托品牌的支持，实现客户价值最大化、员工效率、场地利润率最大化，最重要的是门店的经营理念要与品牌保持同频。

“有很多同行担忧，加入平台后，门店的老客户会被平台卷走。我们也曾有过这个担忧。但是，客户真的属于门店吗？平台又拿什么锁住客户呢？我感觉这个担忧的前提，还是对自己的服务能力不自信。”

据胡壮介绍，门店一墙之隔就是另一家网络密布上海的平台门店，在品牌宣传、营销策略、流量导入等诸多方面，都占据了优势，留给他们的唯一突破口就是服务。

因此，做好用户的精细化运营，成为胡壮当下的工作重心。

在京车会运营顾问的指导下，胡壮把门店工作的指标简化成两个：一是每月业绩完成率；二是服务体验的打造，包含服务效率（服务时长）、一次解决率、客户回访、用户评价等。

他表示，京东京车会的数字化系统在门店运营效率上带来的提升明显。“以前管理客户靠表格，服务流程也不规范，客户离店后也不清楚对服务的满意程度。接入系统后，客户线上预约率也提升了很多，可以更合理的优化工位的使用情况。同时，客户在平台上提交的售后评价，利于门店找出服务上存在的不足，进一步提升服务水平。”

截止目前，在京车会APP上，胡壮的门店评论数达到3200余条，好评率99.6%。

至于差评，胡壮表示每一条都认真研究过。“我们的原则只有一条，不论谁的问题，第一时间与客户沟通，找到问题的原因和并提供补救措施。即便是恶意差评，也需要积极面对。”

据悉，差评率也是京车会考核加盟店的重要指标之一，情节严重的门店会面临平台下降排名、甚至下线的处罚。

在用户体验上精心打磨，胡壮也收获了一大批忠实用户。其中，有一个老客户让他感触颇深：

“这是一个从事装修行业的客户，家里有两台车，一台面包车，一台小轿车，虽然车价都不贵，但是每一次车辆出现小毛病，我们都会耐心解决，从不区别对待。后来，他就陆陆续续给我们介绍家里的亲戚、朋友，一个人，给我们带来近50个新客户。”

03、下一步计划

再开拓一家新店，胡壮已经将此计划提上了日程。

一是现在的门店产能有限，人员也相对稳定，人效从5万增长到接近7万，再提升的空间非常有限。若要扩大产值，除非增加人手，但是工位数量是固定的，最终也会影响客户体验。

“我们人效接近7万时，员工基本达到极限值了，非常累。”胡壮坦言到。

二是门店的老员工需要更高的发展空间。在他看来，上海的技师人才一直是紧缺的，有门店满员，就有门店缺人。

因此，他计划开新店时采用员工合伙制，甚至全员入股。“留不住人，门店根本不会有发展。”

三是京东京车会在系统、运营、供应链等方面的支持，可以解决门店复制的难题，降低管理难度。

一位业内资深人士根据自己十多年的观察，认为各行各业的社区店最终活下来的都是老店，是可以和客户处成哥们的老店，信任关系很重要。

这和胡壮的经营理念不谋而合，和用户做朋友，而不是做一锤子生意。

“一个老客户可以带来50个新客户，希望通过我们的服务，未来让这50个用户再裂变出更多的新客户。”