保养价格拼到58元，汽车后市场谁在被“内卷”？

2020年，“内卷化”成为年度热词之一。

这个词最早源自1963年，美国人类学家克利福德·格尔茨在印尼的一次田野调查时发现，经历过殖民地时代的爪哇岛，人口没有向资本和技术密集型产业集中，而是不断地投入到有限的水稻生产，导致农业生产内部精细化。

这种现象被格尔茨称之为“内卷化”。

简单理解，就是当土地资源总量不变的情况下，随着人口不断增加，投入到单位耕地面积上的人力成本越来越高，即便粮食总量增加了，但人均收益没有变化，甚至变少了。

在疫情影响下，很多行业都或多或少出现了类似的内卷化现象，汽车后市场也在其中吗？

众所周知，在中国，汽修工的劳动价值一直得不到社会普遍认可，导致汽服门店赚取利润的方式主要通过配件差价，这与欧美等成熟后市场的企业靠工时费获利不同。

这也导致中国汽车后市场难逃这样的宿命：当行业利润大体稳定之后，汽修汽配店为提高利润而进行的一切努力，包括价格战、广告战等可能都只是折腾，最终只能通过减少同行的利益来实现自身利益的增加，行业进入零和博弈、甚至是负和博弈状态。

从这个角度看，汽车后似乎也陷入了内卷。但内卷就一定让行业陷入困境吗？汽车后的“内卷化”究竟是什么？怎么逃离？

01、广告战、价格战只是表象

2020年是汽车后连锁的分水岭。途虎养车用一年时间，将1500家工场店拉到2300家；天猫养车从零起步，用一年时间把门店做到了500家。

两大平台之间的博弈，始终围绕着门店、人才、客户注意力等资源，吸引了汽车后太多的注意力，反映到产业链的神经末梢门店端，莫过于大家都熟悉的保养价格战、广告战等。

2021年，两大平台更是表现出了决战的迹象。在这两家平台的牵引之下，以传统连锁企业为主的第二梯队，生存空间被进一步挤压，摆在他们面前的路似乎只有两条：站队平台或加入战斗。

显然，不管是哪条路，低毛利甚至放弃毛利的打法都将成为行业常态，但是常态化的广告战、价格战就意味着行业陷入“内卷化”了吗？

在博弈论中，“囚徒困境”被广泛应用于多种商业活动。以二手车市场的广告战为例：

在二手车行业竞争最激烈的时候，人人车、瓜子和优信一年的广告投放额加起来就达到了上百亿元。但是经过十年激烈的广告战，并没有给参战的企业带来明显收益，反而是内耗。对于整个行业技术层面的改变微乎其微，二手车市场不透明且无法标准化的痛点依然存在，行业高度内卷。

但“广告战”的另一面，却也是一种避免“内卷化”的竞争方式。例如，假设途虎天猫等平台企业掀起广告战，针对年轻群体传递“线上下单、线下服务”的理念，大量广告让这个群体的总规模攀升，这对于一批布局在线化和数字化的门店来说，可以利用其它线上渠道获得一些不在意品牌的消费者和市场份额，大家各取所需，也避免了“内卷化”。

同样道理，“价格战”也需要一分为二的看待，如果保养价格从199元拼到了58元，但在用户端的渗透率很低，用户基数无法提高，那么价格战就是“内卷化”；如果保养价格下降，能够吸引到很多初次消费者购买，渗透空间很大，那就不能定义为“内卷化”。

因此，汽车后的内卷，价格战、广告战或许只是表象。对于任何行业而言，竞争都不可避免，只要竞争能促进行业加速升级迭代，那就不是“内卷化”。

02、“精细化”才是汽车后的内卷

在文章开头提到，“内卷化”让爪哇的农业生产进入精细化。

而“精细化”才是内卷的内在表现。这里的精细没有太多意义，只是模式的重复，或者说是低水平的复杂化。

有人说，艺术家和手艺人的区别，就是内卷化的一种体现。举个例子，传统手艺人可以在鸡蛋上刻文章，在小小的核桃仁上刻诗，再到有人在发丝上刻字，一个比一个有难度也更复杂。这种复杂虽然有它的价值，但是没有太多的欣赏价值，因为缺少艺术家的创造力。

反观汽车后市场，“精细化”也在终端门店的业务、管理和培训等诸多方面得到展现。

在洗车业务上，普通洗车、标准洗车、美光洗车、蜡水洗车、精致洗车、无水洗车、蒸汽洗车……各种洗车的名头层出不穷，但也只是在洗车流程、洗车细节以及所用材料上有所不同，并无实质性突破。

在换油服务上，有门店推出8项服务标准，就有门店会跟进推出12项服务标准，甚至24项服务标准，标准制定越来越复杂，也给门店带来了不必要的负担。

在门店管理上，有门店提出整理、整顿、清扫、清洁的4S管理；而后就有门店在此基础上增加一项“素养”，提出5S管理法；随着时间推移，在5S管理上又增加了“安全”“节约”两项，变成7S管理；但门店管理法则并没有到此停止，在7S基础上又增加了“学习”成为8S管理法。但是从4S到8S，只是管理细节上变得更加精细，对管理效率地提升不大。

再比如汽车后的培训，一些咨询公司和营销团队针对门店引流心切的痛点，开出的“速效救心丸”都聚焦在营销方案的设计上，但对营销方案的精雕细刻，初看效果显著，长期来看治标不治本。

这些其实都是汽车后的内卷化现象。

这种内卷不能说是毫无意义，如果门店在业务、管理上的精细，赢得了消费者的青睐，也有值得肯定的部分，至少做个“手艺人”也能得到市场的尊重。

但是，若只是形式主义，门店迫于竞争压力跟风或制造噱头想出来的花头精，那么这种服务标准的叠加和管理模式的重复，对门店而言产生不了任何效益。对于行业而言，也解决了不了任何痛点。

03、破除内卷的途径

目前，在破除汽车后内卷化困局方面，最受关注的途径有两条：一是技术革新，一是商业模式重塑。

我们都知道，随着汽车后市场规模的不断扩大，汽车后的痛点越发明显，包括信任危机、利润下滑、传统供应链模式效率低、管理水平低以及人才缺失等。

但在汽车后进入买方市场的情况下，传统模式下固守自封的打法已无法满足车主日益变化的需求，只有基于技术革新，开启行业新格局方能打开局面。数字化就是一项重要的技术。

在以前，门店紧盯流量及转化就可以高枕无忧，因此只需要和竞争对手死磕产品、价格及营销就好，其他的都不重要。

但是今天不行，市场出现了变化，有人抢跑了。

有人开始借助数字化工具运营用户，不仅在洗美、保养、轮胎等板块分别设置了用户运营岗位，还配置了数据分析师，以及算法专家。从流量思维到用户思维的转变，这是避免陷入行业内卷的一种方式。

庆幸的是，我们在汽车后也看到一些连锁企业，试图通过服务战代替保养价格战，跳出现有的竞争格局，如推出发动机或变速箱质保服务等，尽管目前来看效果甚微，但至少是一次有价值的尝试。

在商业模式重塑方面，由供应链平台作为中间方完成整合，向上与品牌商形成协作关系，向下为门店赋能的S2C模式，被认为是加速提升行业集中度的重要模式。随着这一模式逐渐走向成熟，或将改变行业格局。

不过辩证地看，汽车后内卷化并不意味着行业就此走进死胡同，它本质上是行业转型升级中的一次优胜劣汰。

当然，没有内卷的行业，只有被“内卷”的人。在后市场变得更大更好之前，困境中的汽修汽配人或许需要先找到生存下去的办法。