面对电商平台“围剿”，线下门店如何破局？

2020年途虎、天猫、京东开始攻城略地，大有“灭掉”整个行业的感觉。

但是，汽车后服务市场从来不缺乏各路英雄好汉，围猎电商平台并不是不可能的事情。所谓“知己知彼百战不殆”，围猎平台之前，我们需要先分析电商平台的打法。

以某电商平台为例，我们可以将这位“后市场杀手”的打法总结为：

先价格战+透明消费引来客户，携客户以令老板，再构建利益分配，获取线下流量，上市变现。

这五个环节环环相扣，只要其中一环脱节，就没有以后了。今天我们来认真分析下在2020年背景下，这五环是怎么做成的？

01、电商平台的打法

第一环，价格战+透明消费。

价格战的背景是一线润滑油品牌商没有给予市场秩序足够的尊重。很多老板开店时舍不得投入装修，做宣传，就依靠这些品牌背书，来支撑门面，久而久之就认为它们是精神信仰。

然而，洋品牌进入国内抢占市场份额，并没有将渠道运营纳入长期规划。再说了，聘请的职业经理人终究是打工人，任期内保证销量高就好了，谁知道我能干几年。所以也不需要考虑国内市场秩序，渠道越多越好，渠道价格管控睁一只眼闭一只眼。就是这样的组织架构决定了职业经理人只能有短期行为。于是，价格战就有了基础，电商平台携量抑价，店大欺客。

一线润滑油品牌价格一落千丈。于是，从业者的信仰就坍塌，就焦虑了。表面上是品牌不尊重市场秩序，本质上是门店对供应链的控制能力弱。你要记得，一线润滑油只是行业品牌，并不是客户品牌。你切换下其他家的油品试试，一样卖。所以，恳请国产油品厂家给力点，这是洋品牌给你们留下的机会，一定要尊重市场秩序，让你的客户——维修厂赚到钱。

我举个案例大家想一下自己的消费习惯，你今天想买个茶壶，你一定是先到某宝某东上查查价格，为什么不到线下转转呢？因为到市场上转转太麻烦了。本质上就是线上比线下的询价效率高。

再想一个场景，假定你知道这个茶壶和你家超市门口卖的质量价格一样，你会到哪买？我一定是到超市买的，因为有质保，邻居天天见，信得过。所以，大家到线上买，是假定了线上的价格便宜，如果线上线下价格一样，没有人到线上买的。

但是你必须要有线上比价平台，也就是电商平台，功能不要太复杂，能实现每台车的透明消费，能预约就OK。你的客户在没有到达门店之前，可以通过线上已经知道你的价格，要让他们比价，比价平台分别是途虎、京东、天猫，再加你的店。

如果你没有构建线上的能力，小驴快跑可以帮你做，不要你品牌使用费，不分你每月管理费8000，不分你利润的额10%。从0到1构建智能养车平台，建起来就是几万块钱的事情，未来可能会更便宜。

第二环，携客户以令老板。

门店没有很强的获客能力，大部分都是技术出身，不懂营销，认为营销是虚的。现在突然跑来一个大客户和你谈，我有1000个客户，要你的分润，要联系这些客户的电话费，只要不过分，你肯定会同意的。

可结果呢，平台导来的客户越来越多，要求逐渐加码。这些客户要用我的货，我要分你的润；你经营的不好，我比你强，我来管理，还要你的管理费。其实，你没有筹码可以谈，因为在一开始同意合作时你就已经输了。你的部分客户你已经说了不算了。

第三环，利益再分配。

这个大咖后来想了想，控制你还不够彻底，我得控制你的技师。怎么控制呢，给钱就是最好的控制，防止哪天你不和我玩了，我要有策反你的人的能力。于是，把你本来赚的不多的钱开始倾向性给予技师，这样就完成了利益再分配。于是，你的技师你说了也不算了。

第四环，获取你门店的客户。

养车是一个很复杂的活，是需要专业知识的。大家对线上推广是无感的，但是对老板的影响是巨大的，老板是焦虑的。线上就那么点用户，而且都是精的像猴一样的低价用户，获取成本越来越高。

而好的门店线下获取的流量比线上大多了，毕竟这就是三五公里范围内的事情。再说了，上市能讲故事的就是客户量，互联网造新词叫做“流量”。请大家记住。门店已经是最便宜的获客渠道，你不把客户搞我平台上，我给你断客户。门店的自然进店客户，你说了也不算了。

至此，你的部分客户你说了不算，你的货说了不算，你的技师说了不算，你的自然进店客户说了不算。

第五步，上市。

上市就是阶段性成功，当然为了上市报表的利润好看，利益会再分配，可能你的收入会更少了。因为，你的收入你说了不算。

02、门店该如何应对？

一、构建自己的数字化平台，实现每台车透明消费。

门店必须要构建自己的数字化能力，我不太建议实力较小的门店投入IT研发。这个成本是很高的，我的建议是有实力的门店可以布局，当然也可以探讨在数字化建设过程中我们走过的弯路。

二、加大区域品牌广告投放。

全国很强的公司是没有意义的，核心是你所在的城市品牌能力，先把一个城市打穿，把你门店三公里打穿，让大家都知道你的品牌。

三、夯实服务基本内功。尤其最为重要的提升门店的标准化作业流程和销售能力。

四、所有品牌货统一调低价格。品牌既然不尊重市场秩序，只能用来打架了。必须抛弃品牌信仰，寻求利润更高的产品。

五、门店改为合伙人制。华为任正非讲的，钱分对了，管理就解决90%问题了。

以上五点，篇幅有限不能展开。如果有机会，一篇一篇来详细地写，各位同行请见谅。

站在门店从业者角度来看，低价确实让从业者焦虑了，但焦虑是没有用的。面对平台的进击，门店的反制措施只有一个：以客户为中心，建立自己的线上平台，把同质化的产品价格降下来，挖掘后端服务或产品利润，做到线上线下融合。小驴快跑目前也在这方面进行探索。

站在供应链端看，所有平台和厂家都要找到门店作为出口，随着行业的整合加速，作为有实力的供应链，手里必须掌握一定的出口。这个出口不是汽配，是链接车主终端的门店，建议供应链平台早点布局。

站在平台的团队来看，如陈敏所领导的途虎团队，历经困难艰辛踏出一条清晰的成长道路。先预祝他们的成功，钦佩他们的勇气，必须给这么优秀的同行点赞。同时也要看到天猫的布局，线下供应链有新康众，线上有天猫，真正的战斗还没开始打，途虎自身平台的客户粘性和活跃度还不够。

所以，在车后市场真正的战斗还未打响之前，我们需要先建立起自己的核心竞争力，然后再根据各自资源合纵连横。门店不必限制自己的合作对象，毕竟优秀的创新都是碰撞出来的。