戒流量之毒，做好三大效率改进，与互联网连锁差异化竞争，他反而说机会来了

2020年，作为汽车后市场最早开始做加盟连锁的品牌之一，小拇指迎来了创立后的第16个年头。

今年开头太不同寻常，疫情让不少门店陷入困境，但连锁企业却恢复得更快；另一方方面，疫情造成全国市场竞争结构产生了变化，老店和新店之间的业绩增长差距开始逐渐拉大。

小拇指总裁兰建军介绍，不少门店从4月份迅速恢复。从加盟店情况来看，一是总体业绩增长了27%；二是今年新增了200+门店，门店数量达到1100+。在新增的200+门店中，有160家是在后市场摸爬滚打过几年的老店，行外人投资加盟的比例不断缩小。

“现在的后市场与之前相比有些不一样。前几年，门店只需要用心经营项目就能赚钱，竞争不激烈，成本也较低。但随着大环境下滑，再遭受疫情重击，经营门店的老板们加强了危机意识，特别是能力上需要得到有效提升。”

01、从赚钱到活下去

影响市场大环境的因素并不只有疫情，经营遭遇挑战的门店也各有原因，兰建军就后市场的几种普遍现象做了详细分析。

首先，汽修门店数量过剩是不争的事实。据有关数据显示，全国汽车保有量2.7亿辆，包含没有资质在内的汽修门店大约有100万家，平均到每个门店的汽车数量仅为270辆，远远不足以养活一家门店。

同时，汽修门店的竞争对手们也在争夺更多客户。如主机厂和4S店想要通过降维打击，重新拉回过保期车辆；电商平台连锁门店急剧扩张，抢占流量；区域连锁与保险公司深度绑定，形成特色竞争力等，“进店台次呈断崖式下滑”的声音不绝于耳。

其次，经营成本节节攀升，收费却还停留在十几年前。这里的成本指的是房租、人工、环保等硬性支出，造成很多汽修门店盈利能力减弱，却不敢涨价。

以小拇指为例，油漆项目收费价格与十几年前相比相差无几；与欧洲收取400欧元/面相比，仅仅只有其七分之一；然而从支出成本上看，人工工资十分接近，房租甚至超过了欧洲。

兰建军判断，当成本居高不下时，大量钣喷门店会关门，行业开始萎缩；但作为刚需，剩下的门店只能涨价，市场逐步陷入恶性循环当中。

最后，后市场大量的真实案例让从业者开始认识到，单打独斗的方式不能够应对竞争挑战，抱团取暖才有活路。而一个完善且成熟的体系或系统，可以联合门店，提升效率，生出源源不断的战斗力，通过加盟的方式更加简单有效。

“今年加盟小拇指的大多是快修店，其中有些门店的业绩下滑得非常明显。一个是受整体市场影响，一个是环保等各方面的压力越来越大，这也几乎是全行业门店都面临的问题。”

小拇在选择加盟店时，也有自己的要求：如必须理解和认同小拇指的品牌理念，有4个快修工位的社区门店是硬性要求，也是小拇指重点布局的门店类型。

兰建军表示，目前行业正处于周期性困难时期，门店最近几年也处于跑马拉松拼耐力的阶段，谁能养精蓄锐厚积薄发，终将迎来曙光。

02、三大效率

小拇指今年的发展基本符合预期。据兰建军介绍，在后期，基本每天都有一个门店加入小拇指的大家庭，新增超过150+门店，小拇指全国门店总数也突破了1100家。

追溯门店加盟小拇指的源头，是在激烈竞争中，成本居高不下，盈利能力得不到提高。对此，小拇指提出三大效率管理。

第一，提高交易效率。兰建军提出老板们普遍头痛的问题：作为独立的汽修门店或修理厂，如何让客户更快产生信任，从而大幅度提升交易效率？

小拇指明确了两个建设方向：市场定位和预约制度。

兰建军表示，小拇指重点发展4-5个工位的社区门店，待其加盟后，首先帮助门店进行业务结构梳理。根据财报，将不盈利的业务裁减，把有限的资源、时间和服务能力集中在与车辆安全相关的项目上。

“随着成本的不断上涨，原来粗放式经营模式已经不再适应市场发展了，很小的夫妻老婆店也提出一站式服务，意味着什么都干，没有效率，也没有特色，所以什么都干不好。”

兰建军举了一个例子：以前的农民养鸡养鸭、种田种地什么农活都有，但始终没有竞争力。但现在的农民聚焦一个项目，如养鸡专业户、种田大王等，反而能提高效率，实现较高营收。

这个道理放在后市场也适用，门店聚焦服务能力后，能够突出品牌建设，让客户能够在第一时间想到小拇指，也是兰建军所要实现的目标。

同时，小拇指在门店设置了服务工程师预约老客户，并培养门店预约能力。客户进店后，对车辆进行点检、建立车主档案，持续预约，形成主动安全管理模式。

“预约是衡量门店能力的关键。引流很容易，但通过预约把客户沉淀下来才是行业最难的事情。所以当别人做流量的时候，我们做存量。小拇指70%的客户都是通过预约而来，门店在客户数量不增加的情况下，业绩依然等到了较大提升。”

第二，管理效率就是人效和坪效。

很多老板认为，如何留住人才几乎成了后市场最大的问题，而门店对人才的认知观，却还没有发生变化。

十几年前，中国处于人口红利时期，使得门店招工既简单、成本也低。但随着市场发展，大量人才被其他行业的高底薪所吸引，导致又累工资又不高的汽修工作被嫌弃，连基础的洗车工都很难招到。

兰建军认为，这并不是门店留不住人才的核心原因，人效和坪效低才是关键。

在人效方面，小拇指提出精益管理，将每个人的职责明确划分，并与服务客户联系在一起，绑定门店效应和员工收益，激发员工积极性，实现人均效益达到1.5万以上。

在坪效方面，集中资源做快修业务，实现45分钟-1小时内完成一台车服务，形成快速“翻台”。兰建军曾表示，“一个工位至少可以做月5万营业额，高的已经达到了12-13万，甚至还可以通过两班实现更高。”

小拇指认为，房租占整个营业额的15-20%较为合理。但房租每年都在上涨，如果事故车业务增多，势必会大幅度降低场地使用频率，门店为了节省成本就会迁往郊区。所以，小拇指通过提高坪效，可以在城区较好的地段租门面，比如高端社区、商圈附近等。

第三，提升供应效率的核心是聚焦。

一方面，小拇指将供应的配件简化至三个品类，机油、轮胎和油漆，并且做精做强。如提出“双高能产品”，通过OEM独家生产，开发没有价格“污染”的供应渠道并加强供应能力，保证加盟店既有竞争空间又有盈利空间。

第二，打造信息化建设，提供智配直供系统，打通门店之间的库存信息，减少2/3轮胎库存的同时，大幅度提升周转率，且门店加价率可以达到40%以上。

第三，门店实现高密度发展后，可是实现门店之间供应共享。以轮胎为例，各个规格的轮胎分布在各个门店中，当有需求时，员工通过系统可以看到周边门店的所有库存，从而实现快速调货。

兰建军表示，后市场未来的竞争是小范围竞争，门店从粗放式管理向精益型转变的过程中，必须避开不易觉察的各种陷阱。

“后市场已经进入精益服务时代，小拇指通过三大效率重新定义门店的服务管理，可以越过竞争压力的高地。在此过程中，小拇指将效率提升作为第一要点，不图快不图大，踏踏实实做好能力和体系建设，这也是我常说的‘慢就是快’。”兰建军表示。

03、两次转型

小拇指门店业务主要分为三大块，快修快保、轮胎和钣喷业务。其中，前两者占门店业务的3/4，并继续呈上涨趋势。

形成目前格局得益于小拇指的两次转型，2014年从喷漆向快修转型，2019年与Point S合作，在轮胎领域发力。

第一次转型后，小拇指开始重点打造社区店，将油漆业务进行分离，在郊区建立钣喷中心，辐射周边十几家门店。兰建军认为，厂店分离是未来门店生存最好的状态，先布局社区店，再建钣喷中心，会更加稳妥。

第二次转型是与Point S合作。2019年，双方共同组建Point S中国公司，在网络资源共享和品牌联合上进行战略合作及创新。翌年11月，首个常州城市公司设立。

据公开资料显示，Point S作为全球轮胎专家，是1971年在法国创立的品牌，也是全世界第一个独立轮胎零售和汽车服务的龙头网络，目前在41个国家拥有近4800家门店，年销售1800万条轮胎。

兰建军介绍说，Point S的台前业务就是面向C端开发Point S门店，今年在浙江、广东、江苏等地区已经设立十几家试点门店，侧重于轮胎项目经营。

但更为重要的是，小拇指在与Point S合作的过程中，兰建军更看重Point S系统在轮胎的销售、库存管理和供应三个方面，提升门店的效率。

据了解，小拇指在近400家加盟店引入了轮胎项目，复制Point S从营销、库存管理到后台供应体系，后续在全国门店进行推广，不断提升轮胎业务占比。

兰建军详细介绍了Point S轮胎项目带给加盟店的利好。

第一，转化率高。一方面是引入Point S销售模式后，门店的销售转化能力大幅度提升，平均月销售50条左右，且30-40%的毛利高于行业水平。

另一方面，门店引入轮胎项目意味着也会涉及轮胎的道路救援、补胎业务等。更重要的是，中国平均车龄已经到5-6年，底盘件高峰期已经到来，轮胎项目作为入口，顺理成章切入底盘件业务。通过对底盘件的点检，转化刹车片、减震器等项目，实现业绩较快增长。

第二，库存管理科学。由于轮胎的SKU非常多，如果缺少系统支撑，一旦出现滞销情况，库存压力将十分大。

此时，Point S管理系统的优势充分显示，与其他门店相比，只需要1/3的库存即可做相同的业绩。

第三，供应系统完善。Point S为门店提供了7种供应渠道，比如厂店直供、经销商协同、门店与门店之间库存共享等，形成完整的供应体系，实现周转率高于一般门店平均水平。

在兰建军看来，除上述优势之外，轮胎业务还能实现门店快速转型。

“标准化的产品如保养项目，很容易被当做打价格战的牺牲品。但门店如果引入轮胎项目，抓住底盘件的点检和转化服务，能保证门店业务的稳定性和成长性。既避开价格战，又能成为增长点。”

04、如何与电商连锁竞争？

作为全国加盟连锁品牌，小拇指在扩张过程中，不可避免地与电商连锁门店短兵相接。兰建军却并没有将其作为竞争对手，因为双方的竞争有着巨大的差别。

在兰建军看来，电商连锁压缩毛利打价格战，与小拇指的出发点背道而驰。“我们最主要目标就是助力门店提升竞争能力，获取高毛利。”

一方面，小拇指从2017年开始做自主品牌机油，拥有了一定毛利空间补齐短板，这种自保能力应对价格战游刃有余；另一方面，三大效率和轮胎业务作为进攻武器，站在门店的角度，可以形成特色竞争力。

同时，面对电商连锁的流量竞争，小拇指要求门店“戒流量之毒”。

兰建军认为，线下门店获取流量的手段多，方式也简单。比如洗车优惠、套餐买二送一等营销活动，积累上千客户并不是难题。

“流量一说针对新店更为合适，因为小拇指作为社区店，客户就在身边，最大的问题在于如何获取客户信任，留下老客户。”

兰建军介绍说，小拇指总部花费80%的时间和精力，投入大量的培训、规划建设、督导等，帮助门店提高能力，并通过预约对沉淀下来的老客户进行激活。

同时，兰建军提出了“安全管家”的概念，即对车辆建立电子档案，对车主提供安全用车的专业建议，并对下一次养车用车的周期做提醒、预约服务。既可以解决门店没有客户，而客户又找不到靠谱门店的矛盾问题。

“现在来看，能领会总部意图的门店都受益了。”

另外，市场很大。

兰建军认为，目前行业各连锁品牌发展模式、员工管理和标准化等没有相似度，说明如银行、超市一样成熟的市场还未形成，大家都处于初级阶段，品牌与品牌之间的战争至少发生在5-6年之后。

现实是，还没有一家维修连锁品牌能占到5%市场份额。电商发展多年，在零售业占比仅20%，在汽修服务行业，这个比例还会更低。

“剩下80%的市场归谁？大家各自做好细分市场，占到10%份额，就能成为行业老大。电商连锁发挥强大的引流能力，小拇指专注于客户沉淀、服务周边社区，两者并不冲突。甚至它们还是友军，加速市场整合。”

05、未来5年3000+门店

在2020年8月AC汽车主办的渠道与供应链峰会上，兰建军介绍了小拇指在2020年制定的区域高密度发展战略，提出“一城百店”计划。

小拇指率先从杭州开始，截止目前已经开了140多家店，目标做到150家以上，再逐步复制到其他城市，实现每2万台车开一家店的密集布局。 

接下来，小拇指并将重点在长三角、珠三角、环渤海湾、江浙沪地区，以及河北、山东、广东等省市持续发力，聚焦某一个城市布局更为密集的网点，按部就班不断推进。

“我们发现一个有趣的现象，门店的密度越高，三大效率的提升效果越好，市场影响力越大，生意越好。”

兰建军预测，按照目前既定模式，再过5年，小拇指可以达到3000-5000家门店数量。同时，小拇指与Point S双品牌运作，也将进一步扩大网点数量。

但小拇指在扩张中并非没有遇到挑战：一个是门店加盟数量增多，后期的培训和服务体系吃紧；二是在人才招聘和留存等行业痼疾上，需要做更大的投入。

“但随着小拇指转型成功，盈利模式逐步完善，打造护城河的速度将会加快。届时，即便身处硝烟弥漫的战场，拥有庞大体量的小拇指已无法撼动。”兰建军对未来信心十足。