专栏 | 连锁总部和门店如何找到平衡点？

2018/3/14 10:27:34 acqiche

前言

长久以来，汽车后市场的连锁模式一直处于连而不锁的状态，总部和门店在职能规划和成本控制上一直找不到平衡点。本文就总部和门店之间的关系，进行深入剖析，给出了总部职能规划和成本控制的具体解决方案。

用局中的视角看市场、用局外的视角量格局。品牌发展至2018，对于我们而言也算是顺利渡过了发展不易的开端之势，虽无力猜望结局的遥不可及，但对于即将⾯对的发展之路，有期许中的欣喜，但也面临着改良中的忧虑。对于后市场连锁这个并不陌生的名词，我们觉得应该再次在这个2018年度重新定义⼀下，算是科普，也是为了正在为连锁发展的企业巩固而知新。 连锁企业的概念 连锁经营是现代市场经济国家零售业普遍采用的经营方式和组织形式，产⽣于美国，⾄今⼰有100多年的历史。其经营范围覆盖了整个商品流通业和服务业，成为世界发达国家和地区商业发展特别是零售业依托的主要形式。连锁经营⼀般是指经营同类商品或服务的若干个经营单位，以⼀定形式组成⼀个联合体，通过对企业形象和经营业务的标准化管理，实行规模经营，从而实现规模效益。

连锁企业的内涵 连锁企业是指采用连锁这种经营⽅式、将多个分店所组成⼀个整体的企业形式，其本质是把现代化工业大生产的原理应用于商业，改变传统商业那种购销⼀体、柜台服务、单店核算、主要依赖经营者个⼈经验和技巧来决定销售的小商业经营模式，它实现在店名、店貌、商品、服务方面的标准化，商品购销、信息汇集、广告宣传、员工培训、管理规范等方面的统⼀化。最终实现商业经营活动的标准化、专业化和统⼀化，从而达到提高规模效益的目的。 那什么是连锁企业的根本 文化是企业的“思想”，没有⽂化的企业就如同没有思想的动物。连锁企业要成为长久经营的企业和真正有成就的企业，也必须要有自己的“文化”。连锁扩张实际上也就是⼀种文化的扩张，只是这种文化的扩张应该是融⼊式的和渐进式的，而不是征服式的。连锁企业的文化应该是建立在企业精神的基础之上，以完整的连锁管理制度为依托，以鲜明的连锁形象为载体，符合目标消费群的精神和物质需要，适合连锁市场特点的⼀种先进⽂化，它是连锁企业的灵魂。它的核⼼价值在于为连锁企业、为消费者、为社会创造无限的价值！那问题就来了，我们现今阶段的品牌连锁是真正的连锁吗？这个话题值得我们去认证和思考！由于线下实体的经营成本逐年增⾼，而面临不断扩张的品牌所需快速降低运营成本，“两难”的境遇就变成了发展、拓基之路上的“绊脚石”。如何去“舍”？如何去“续”？我们⼀起探讨⼀下。

具不完全统计，现今连锁的⼤致布局以上图所示为基础，不同却也应大致相同。而在线下接触中众多反馈自营或加盟连锁在逐渐壮⼤的过程中面临⼀个基础而实际的问题。 ——连锁总部存在的价值与成本控制如何量定？作为局中之人多多少少是纠结的，那针对这个问题我们如何去考量和取舍，包括效益的衡量，此⽂我们来个“返璞归真”的分析。 问题⼀：首先应该了解连锁总部是否需要或者说⼀定需要存在？ 这个问题从基础而言，所涉及的是作为连锁品牌，应该思考连锁连锁连什么？设立⼀个总部控制中心它的作用是什么？对于需要长久发展的连锁而言，品牌固然是第⼀位的，是核心更是让受众群体接收的“入口”，所以连锁第⼀连的就是品牌效应。那如何让品牌在市场变的鲜活，变得具备生机和活力，企业文化就立马变成了品牌效应的“强心剂”。塑造⼀个品牌容易，难在使其“鲜活、生动”，这时总部就变成了⼀个“塑造者”，塑造品牌的定位、扩展、涵盖其品牌的管理等等。职能部门的标准统⼀性是品牌连锁不可或缺的执行者，在品牌⽂化的显现中，如何打造“标准化”运营成为了连锁体系的又⼀道鸿沟，故而连锁第⼆连的就是标准，其涵盖了门店的标准化建设、业务流程的标准化体系、管理方式的标准化执行等等。正处在智能互联时代环境中的后市场品牌，即将也正在逐步完善和迎头赶上这个以信息接口为导向的管理、营销氛围。这时有⼀个多人才、多“技量”的总部体制变得尤为重要。因为它所承担的已经不是单纯的文化、体制的输出功能，更需要具备连锁企业的营销系统、采购系统以及更大连锁品牌的物流配送系统等智能化办公需求，来扩散到连锁的每个角落，从而达到连接而稳固体系内的每个环节，这样才能使连锁达到规模性效应。 问题二：总部职能如何规划？ 连锁总部的规划依据是基于连锁建立之初所设定的发展方向而定的。基础型的包括有七个模块可以借鉴：行政体系——人力资源——组织架构——财务管理——策划宣传——信息沟通——控制管理。我们也可以这么理解，部门设定可分为：总经理办公室，行政部、财务部、市场营销部、连锁运营部。其中组织架构体系涉及到组织设计、岗位职能、说明等，以明确连锁总部的责、权、利，这和⼀般的企业组织架构并无根本性区别，根据现在市场的情况表明，如果利用“储备型”组织架构会更有利于长期管理及发展。那何为“储备型”组织架构呢？简而言之就是在关键岗位设立多个副职，在企业内建立竞争机制，形成岗位的培养策略，弊端就是在经营成本上会有⼀个量的提升，但从发展的角度是有必要的。其次就是合理的利用人力资源体系框定总部各部门的职能诉求，设定具备“挑战性”的部门薪酬方案。 问题三：如何在有效范围内控制部门成本，发挥导向作用？ 现阶段在众多连锁品牌运营模型的实践中，对于成本摊销也算是个经营共识。由于总部部门、人员及其技术、能力含量的占比大于门店经营人员的占比，而呈现出头大尾小的企业“雏形”，让其在经营上感知“疲乏”，加上这个以现金流为主的后市场体系，总部在其创造或者说塑造价值上不能以数据化显现其效益而使得大家都萌生是否可去之的想法。以下分析可供大家参考，我们认为经营成本控制固然是每个企业首先应该考虑的问题，单其如何运用是个机能控制部门，至今也未得到⼀个很好的解析模式，由于后市场基础层级的综合水平普遍偏低，加上人员结构的“乱象”，资深或非资深的人员不一而同，在这方面问题上还未真正具备其运⽤“金融思维”来全局考量这方面的问题，找到“利益效应”的共同点才是决定总部职能部门的关键所在。其一借鉴：分期摊销法（以门店基数为导向） A：分期摊销法的计算公式如下：

总部职能部⻔费⽤=计划成本×（1-淘汰率成本%）/预计整改期限 [例]总部职能部门年费用，计划成本100万，预计整改期限8个月，预计淘汰率为10%，计算本月摊销额。每月摊销额=1000000×（1-10%）/8=112500(元)

什么叫整改期？在设立部门及职能时对其作用是必须要在一定期限内评估，如满意度不理想，则必须在有效期内实施整改。那为什么是8个月？部门作用基本上在成立后2个月内已有所呈现，然后不断磨合、调整，各企业应根据年度计划对相关部门进行综合性考量，依据时间管理推演，部门发挥其最大作用时间应在年中阶段，后2个月为⼈员沉淀期，故设定为8⽉最佳。 B：那这笔费⽤如何“套现”呢？（⼀般根据连锁模式及门店类别不同而定）

以自营店为例（10 家）：每月摊销额=额度/10 以自营门店类型为例（⼀类 2、⼆类 2、三类 6）：每月摊销额=（额度×40%⼀类/2）+（额度×40%⼆类/2）+（额度×20%三类/6）

注：至于为何⼀类和⼆类的摊销比例相同，是由于虽然维修类别所有差异，但其门店规模、面积及相关功能基本类同。而三类也可称之为社区店，门店相对偏小，经营范围也不及⼀类⼆类，所以在分摊上有所略低。以上两种是以自营连锁为案例，那对于加盟或是特许加盟的连锁如何来分担呢？对于这两种我们认为利润有几部分，第⼀部分来自平台，第⼆部分来自集采中心及配套的物流体系。其⼆借鉴：从 KPI 转向 OKR 管理论 OKR(Objectives and Key Results 即目标与关键成果法)目前很多国内企业也正在借鉴和实施的有效管理成果⽅法。而我们日常绩效管理的KPI与此处的OKR并不是⼀个层⾯的。它并不是绩效考核工具，但是有时候它可以⽤于绩效管理，它的关注点在于时刻提醒部门的每⼀个人当前的任务是什么？有没有做好？利用协调机制进行过程管控，对部⻔直接输出的功能进行综合性评估和设立完善改良机制，从而达到效益最大化。 OKR与KPI也有本质上的不同在于OKR会随着部门与部门间不断沟通中随时根据情况而变化、完善。而KPI是结果导向并不善公开的⼀种机制所以也有⼈形象地比喻OKR和KPI的本质区别：KPI只能让人使劲走，但方向不⼀定正确，而OKR可以保证目标朝着正确⽅向⾛。介于以上解读，我们更应该去挖掘部门之间能够产出的更大“利润”，人才的定向培养，优胜略汰的竞争机制，品牌营销的“蝴蝶效应”，人才集制的导向战略，这些都是无形中为企业创造价值的关键节点，而不是用眼前无法体现的“数字化货币”去衡量部⻔的贡献价值，才能辟除连锁连而不锁的局面。要做长远企业，必先聚品牌价值。

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