宝马放弃传统经销商、丰田试点“单城单店”、福特整合销售渠道...主机渠道变革会如何影响售后？

中国车市的渠道变革进入深水区。

进入下半年，宝马官方宣布最早将在2027年放弃传统经销商模式，转向直面消费者；丰田中国正式回应“单城单店”试点，一家4S店同时销售广汽丰田和一汽丰田的车型；福特中国则在华成立全资销售服务公司，整合长安福特与江铃福特的销售渠道...

这些动作看似独立，实则指向同一个方向——新能源浪潮与自主品牌的崛起，正瓦解传统品牌的生存基础，而渠道作为连接车企与消费者的核心纽带，成为合资品牌破局的关键战场。

从“南北分治”到“抱团取暖”，从“经营共生”到“收紧主导”，中国车市延续二十年的生态格局正经历前所未有的震荡，与之相伴的，是售前售后一批新晋大咖的登场。

01、三大品牌案例，映射三重改革思路

传统合资品牌的渠道调整已从试探性改革进入实质性推进阶段，各品牌根据自身情况选择了不同的突围路径。

宝马选择了最为激进的直营模式，宣布最早将在2027年放弃传统经销商模式，转而采用直接面向消费者的销售方式。

这一变革并非空穴来风，宝马旗下MINI品牌已率先在欧洲多个市场试水直营代理制，为核心品牌转型积累了关键经验。

在新的模式下，经销商角色发生根本性转变，从“库存持有者”和“价格决策者”转变为服务中介，专注于车辆展示、交付及售后服务，盈利来源也变为固定比例的服务费分成。

丰田则采取了渠道整合的务实路线，与大众奥迪等品牌的轻量化改革，同属降本增效策略。仅在今年7-8月期间，丰田中国就于全国约10个城市推行“单城单店”试点。

在这一模式下，每个城市只保留一家4S店，同时销售南北丰田的车型，并承担双品牌的售后服务职能。

河南三门峡豫中丰田店的转型颇具代表性。这家2011年成立的一汽丰田授权店，2025年8月正式成为河南首家双品牌店，填补了当地因广汽丰田门店 2020 年注销留下的 5 年市场空白。

据丰田内部测算，目前80%的双门头店集中在地县级市，且多为单一品牌门店闭店后的资源承接 —— 当某区域一汽丰田或广汽丰田门店因经营困难退出时，由留存门店承接双品牌授权，既降低渠道重建成本，又避免服务断层。

福特中国的渠道变革聚焦于统一指挥。福特中国在上海正式设立全资的福特销售服务公司，负责福特品牌乘用车和皮卡车型在中国市场的营销、销售和服务业务。

这一调整并非剥夺合作方的权力，而是以委托形式让长安福特、江铃福特等参与其中，从经销商层面规避渠道拉锯的内耗，实现“统一指挥”下的效率最大化。

作为渠道整合的核心载体，“福特纵横”生活体系覆盖“体验空间”、“户外生活社群”、“个性化精品改装”和“车辆服务/守护”四大板块，形成了覆盖主要城市的线下网络。

02、轻资产、补空白、减职能，三大共性选择

纵观各大传统合资品牌的渠道调整，虽然路径不同，但背后呈现出明显的共性特征。

首先，“轻资产，重运营”已成为传统品牌的共识。过去4S店模式的高成本弊端，在市场下行期被无限放大：单店建店成本动辄数千万，库存占用资金过亿，人员薪酬及场地租金常年居高不下。而轻量化改革通过“缩减物理空间、剥离非核心业务”等实现降本增效。

林肯的改革颇具代表性：将标准4S店的2000平方米展厅压缩至 800 平方米，保留核心展示功能，砍掉冗余的维修工位；同时将金融代办、保险理赔等业务外包，聚焦车辆销售与核心售后。这种改造使门店单车运营成本下降28%，客户到店转化率提升至35%。首批进行改造的约80家门店，最终实现稳定盈利的比例近90%。

奥迪与中升的合作，也展现了轻资产的另一种可能：通过标准化建店模板，将装修周期从120天压缩至45天，设备采购采用集团集中招标，较单店采购成本降低约30%。

其次，因城施策、“填空布局”成为渠道改革的关键策略。传统品牌不再追求网点数量，而是根据区域市场容量、竞争格局动态调整，核心目标是“保住核心客户、避免内耗”。

中升天津奥迪门店的案例正是如此：在天津永濠奥达闭店后，中升仅用38天就开出新店，比行业平均时长缩短60%，成功保住该市60%的奥迪官方客户资源。

丰田的双门头店策略更是“填空布局”的典型：三门峡案例不再赘述，更具前瞻性的是，部分区域的一汽丰田与广汽丰田门店已开始主动合并 —— 在某三线城市，两家门店年销量均不足300辆，合并后通过车型互补实现年销650辆，售后产值提升40%，彻底摆脱亏损困境。

再者，弱化网点“4S”职能，专注卖车及售后，也成为传统品牌践行的方向。传统4S店“销售、配件、维修、信息反馈”四位一体的模式，已难以适应数字化时代的消费需求，转型“服务中介”，强化展示、交付与售后能力，亦是对齐新势力的强项。

可见的是，宝马计划取消4S店模式，福特中国整合销售渠道，均是通过收紧主导权，进而提升品牌形象，增强竞争力。

就现有案例，东风日产N7的成功，已验证了该逻辑的有效性。这款纯电车型采用“订交服分离”模式：展厅仅负责产品体验，不涉及报价议价；交付中心统一明码标价，提供标准化交付服务。这种透明化政策使N7上市3个月即达成月销过万，较同平台车型上市周期缩短50%。

福特纵横更将门店功能重构推向极致，通过设置改装区与社群区，以“销售+社群+服务”的复合模式提升用户粘性。粗略统计，其2025 年社群用户转化率达22%。

03、汽后连带效应，博弈势力增加几重

渠道改革的推进速度，本质上取决于品牌的市场地位与渠道基础。

林肯、福特等品牌能大刀阔斧改革，核心原因在于其相对小众的品牌调性——林肯在华年销量不足10万辆，福特乘用车份额仅3.2%，渠道调整对市场的冲击可控，经销商谈判难度较低。

但对宝马、奥迪这类“用户基数庞大、渠道纵深广阔”的品牌而言，激进转型风险极高。

宝马在华拥有超过600家经销商，涉及数十万就业岗位，若强行推进直营，可能引发渠道崩塌。因此“强强联合”成为最优解。事实上，奥迪与中升合作推进首批 20 家轻量化网点，宝马依托永达集团试点服务模式转型，通过头部经销商的资源与经验降低改革风险。

渠道调整正引发汽后市场的价格体系震荡。对4S店而言，售后业务早已成为“生存命脉”——在新车销售价格倒挂的背景下，维修保养、延保套餐等售后收入占比已达60%以上，部分门店甚至超过80%。而主机厂的渠道改革，正从两个维度冲击4S店的售后根基。

一方面是原厂件库存压力。传统4S店为保证维修及时性，通常储备大量配件，渠道整合导致部分门店闭店时，大量原厂件被迫低价甩货，如某闭店的一汽丰田门店曾以3折处理机油、滤芯等易损件，直接冲击周边市场价格。

另一方面是主机厂的权限收紧，宝马试点将售后定价权收归厂家，统一维修工时费标准，使4S店失去自主调价空间，盈利的灵活性被削弱。

不过，渠道改革催生了汽后市场的新势力，主机厂售后连锁、4S集团“第二车间”、连锁品牌的诸多“双门头”合作店等，使汽后博弈的势力又多了几重。

一是主机厂售后连锁的新一轮布局。如奇瑞推出“佰驾适”连锁品牌，定位为 “一站式汽车生态服务连锁”，聚焦维保、钣喷、改装、电池维修等后市场细分领域，重点布局四五线城市及县域市场，目标客户群体包括奇瑞车主（尤其是脱保用户）及其他品牌车主。

其次是4S集团持续试水孵化第二车间。如中升等集团先后尝试“第二车间”、大型钣喷中心、乃至第三方新能源维修网点。此举均是在主机厂的授权之外，探寻补充盈利的可能性。未来的合作模式，无疑将更为多元，更为聚焦。

再者，头部连锁的“双门头”系列合作不容小觑。如京东汽车与宁德时代合作推出电池维修服务，覆盖80%新能源车型；天猫养车与山东银座汽车集团、山西诺维兰集团、陕西汽贸集团等合作建店，重点笼络4S店脱保车主，基于信息数据优势，实现售后多重服务的闭环。

总体上看，伴随着传统品牌的渠道变革，汽后市场也掀起了一场“效率重构”与“利益再分配”之战。

写在最后

从宝马的直营赌局到丰田的渐进整合，从福特的全域统一到林肯的轻量化实践，没有放之四海而皆准的完美路径，但所有变革都指向同一个方向：以用户为中心、以效率为核心，摆脱传统4S店模式的路径依赖。

这场革命对汽后市场的影响深远而复杂：4S店的生存危机与独立售后的机遇并存，主机厂的开放与封锁交织，价格体系的紊乱与重构同步发生。最终的赢家，将是那些既能守住技术与服务核心优势，又能快速适应渠道变革的玩家——无论是主机厂、4S集团还是独立连锁。

毫无疑问，这些探索正在重塑整个汽车产业链的价值分配。从主机厂到经销商，从4S店到独立售后，每一个参与者，都将更新其生态定位。