“神仙难过三四月”：卷价格、卷服务，接下来卷什么？

干修车快20年了，头一次参加某三线城市的汽配展会，感觉就一个字：卷。

路两边发资料加微信的人真多，路过时感觉像皇帝上朝一样，全国上下一块卷、相互卷。

不禁感叹，当下这个存量时代的汽车服务从业者，要生存就必须转型，但如何转型却是任重而道远。

01、没有永久的经营模式

“神仙难过三四月”，门店营收腰斩，老板直言生意惨淡，接下来真的熬不住了。这是2024开年第一季度全国大部分汽服门店老板的共同遭遇。

不得不承认，汽车服务这个行业对门店老板的要求，已经从“手艺人”修好车，强制变为“生意人”；但修好车、服务好车主的前提，是门店能够有车修，有人服务。

这对于技术出身、依赖于信息资源差，门店位置、运气、汽车增量红利赚钱的汽服门店来说，遇到瓶颈、痛点，迷茫没有方向。

很多老板质疑自己，汽车服务这个行业还能干多久？当新能源汽车渗透率达到50%时，我们这些服务燃油车的门店能做什么？

没有永久灵光的经营模式，只有不断适应当下的经营要求。用我们同行的大白话就是：活到老、干到老、学到老，直到退休那一天。

但实际情况却是，有人找不到前门，有人看不见后门；有人看的门太多了就不愿意伸手去推一下。

所以当下存量时代的汽车后市场，就是拼杀和洗牌的时代。没有任何前提，适应就存活，不适应就是煎熬时间长短的问题。

疫情过后，整个汽车后市场没有迎来车主报复性的消费，反而迎来了报复性竞争。有人说是大环境不好，有人说是同行内卷，其实根本原因是门店无法满足当下行业、市场、车主的需求，以往传统的门店经营思维和模式所遇到的经营痛点，逐渐暴露和放大。

所以，今年生意不好做，明年生意更难做，这是不争的事实。

据权威机构统计，汽服门店已达到惊人的300%饱和量，特别是疫情后车主消费能力锐减，让本来就一直承受“721魔咒”（编者注：即90%门店亏损）的汽服门店生意更加雪上加霜。

这种情况下，汽服门店老板必须去学习、做出改变，进行门店优化转型。

数据显示：截止2023年9月底，全国汽车保有量已达3.3亿辆，千人汽车保有量仅226辆；这与GDP排名第一的美国837辆和第三的日本629辆相比，中国汽车保有量仍有约2亿辆的增长空间。

所以，未来5~10年，国内汽车后市场依然是需求增量时代。只不过客户的消费心理和习惯发生改变，行业竞争将更加激烈，对汽车服务门店经营管理方式提出了更高要求。

02、厂家、经销商、门店都不好过

从23年开始，厂家动作是要下沉市场，占领终端；经销商的动作是从原来产品买进卖出的配送商，转变成能够赋能终端门店的运营商；而门店面对产品同质化，价格内卷无从下手，除了对流量的渴望，其他的好像都无能为力。

厂家不好过：作为供给方的机油、轮胎、易损件等厂家，这几年无不遭受市场份额萎缩、产品毛利下跌、品牌价值缩水等痛点。

不管是国际知名品牌还是国产品牌，都陷入降本增效、自我收缩困境。一方面厂家原来的批发渠道遇到瓶颈，每个月的销售体量只能靠数量支撑财务数据，毛利只能达到盈亏平衡。这种情况下只能开辟新的销售渠道，那就是下沉市场，去走终端零售。

另一方面，厂家下沉市场时，大部分都是高举高打，以高高在上的姿态来承诺和要求终端门店，一时间样板城市、标杆门店在各地纷纷涌现，下沉模型也短时间内取得了成绩。

但是在区域需要全面铺开进行下沉时，就遭遇人力、物力、财力无法匹配的事实——毕竟下沉100家门店就意味着要解决100家门店的经营痛点，但是这在一段时间内可能是无解的。

现如今，门店选择厂家品牌不再单单是图个装修，更多时候是能帮门店在经营方面的落地帮扶和指导，从而提升门店产值。

在这个过程中，增加厂家的品牌产品和项目来作为门店的盈利项目。只是提升产值的占比更大一些，比方说门店现在都渴求流量，很多厂家没有意识到这一点也无法提供这些帮扶，这就造成签约合同一张纸，两条心，合作意愿不匹配。

厂家因为终端门店产品销量无法完成任务，而想严格考核和处罚门店；门店却因为厂家制定的无法完成的任务指标而扯皮。

经销商不好过：在厂-商-店三者供需关系中，经销商习惯把自己定义为“腰”；而厂家的下沉，从某种意义讲是想“去经销商化”。经销商没有厂家那样的实力对门店进行装修和建店支持，有的也仅仅是通过产品促销给门店提供设备、工具等常规物料。这对门店来说已经没有太大吸引力，很多传统经销商承接的仅仅是产品配送商。

这时，因为产品同质化、价格内卷等原因，经销商要想维持门店长期合作关系，就需要帮门店做引流、做活动、做经营指导等等一系列支持；门店赚到钱了，才能继续和经销商保持合作。否则一个产品差价，就会让门店倒戈。

因此对经销商来说，面临着重新学习、组建团队、增加培训赋能等转型难题。一方面要继续深耕原有区域客户，另一方面还要不断开发新的区域资源；再加上厂家的去经销商化影响，很多经销商都面临入不敷出的困境。

门店不好过：一方面是当下外部环境不好，另一方面则是门店的经营能力无法满足当下车主对服务的需求。

所以，没有流量、没有员工、没有盈利产品、没有核心服务项目等等，导致门店经营越来越有挑战。

不学习，生意越来越差；到处学习，来回折腾店里生意也不稳定。有的门店老板有能力投资，但是没有给力的人员来承接门店转型；有的老板有想法，但是身单力薄找不到改善的落地方式。

厂-商-店三者在转型路上的遭遇和无法平衡的矛盾，在接下来一段时间内会一直存在，谁也没有力挽狂澜的奇迹，有的只是按照规划目标不断地修正，以迎合当下的市场实际需求。

所以，大环境也好，行业内卷也好，不再有一招鲜吃遍天下，不同阶段有不同的打法，固守老方法一定会掉坑。

03、懂车主的门店才能赚到钱

躬身入局，真懂车、懂车主才能赚到钱，这是一位网红门店老板的赚钱秘籍。

真懂车指的是懂车况需求。

• 2010年前，大部分门店承接的是公车业务，钱多事少活好干，这是过去式；

• 2010年-13年，私家车开始增量，那时是洗美装的天下，很多私家车都还在4S店做售后；

• 2014年-18年，国家出台反垄断文件，第一波从4S店出来的车辆有换油和易损件的高需求；

• 2019年至今，新能源汽车的渗透，国内大部分私家车老龄化时代到来，轮胎和底盘件成车主用车的关注点。

只有真正掌握并能针对不同里程和车型车况进行检查和排除故障，才能在车主面前掌握主动的专家式服务。否则，车主对门店的标签就是“不专业”。如果连车况都搞不明白，更不用说懂车主了。

“懂车主”指的是懂客户需求和消费意愿。这里面有门店成交三要素：有效的沟通，合理的换位思考，解决车主需求的及时性。

有效沟通应该是每一个人在生活和工作中必备的技能之一，但是恰恰相反的是，这对很多门店老板是短板。

一位今年刚上了轮胎业务的同行好友求助：

• 一台10万公里的君威车主进店换机油时，自己主动提醒检查轮胎；结果发现原车轮胎老化情况严重，该老板就直接告诉车主轮胎需要更换。

• 车主：店里有没有这种轮胎，多少钱？

• 老板：有，店里xx品牌轮胎，650元一条。

• 车主：这么贵，能便宜一点不？

• 老板：便宜不了，这个品牌轮胎质量好，就贵一些，

• 车主：那先等等吧。

• 于是这次成交失败，一周以后，车主微信发圈给自己的爱车换了2双新鞋，然而他们并不是在我朋友门店换的。

分析上面的成交过程，表面看似乎并没有什么不妥，实则是没有理解车主的需求和消费意愿。

首先，车主进店提醒检查轮胎，肯定是车主对轮胎10万公里没换有顾虑。当我们检查出问题时，不要急于直接提出轮胎要更换，而是先询问车主的用车场景，然后带车主现场看一下每条轮胎的老化程度。

其次，询问车主想换什么品牌、什么价格的轮胎，等到车主表达自己的需求时，我们可以给出专业的选择建议。

比如经常跑高速要选择静音舒适型轮胎，经常行驶状况差的路面时要选择运动操控型等等；当获得车主肯定时，根据车主的预算，给出对应的轮胎品牌选择。

最后，拿出门店主推的轮胎，关于品牌介绍、性价比、售后以及现货，以及活动福利等一步步引导车主选择。

这就是专家式建议。

只有知道了车主的第一需求，了解了他的消费预期，这样的服务过程才叫有效沟通，沟通就是要做到先知先觉，避免不知不觉；如果后知后觉，那就要多学习了。

04、转型难，“卷老板们”的能力

虽然转型很难，但是我们要生存，对老板们的真正考验来了，接下来开始“卷老板”——卷老板们对未来的认知和判断，转型的决心和行动能力。

从传统汽服门店经营来看，转型有四步。

第一步，要在经营思维上转变，由原来的“师傅”思维，转变为“经营管理”的生意人；由原来的把车修好，转变成开始算账定产值目标做分解。

第二步，在行动上去转变，没有干净整洁的门店环境，没有整齐有序的设备工具，没有吸引眼球的陈列堆头，没有热情有效的专家式服务建议，想吸引车主主动进店并买单谈何容易。这些当下汽服门店经营必备的硬件要求先达标，才有提升优化的可能。

第三步，做自己能做但是一直没有做的对外宣传。有人说线上线下引流活动已经烂大街了，但是我们同行中依然有60%甚至更多的门店至今没有做过宣传活动。因为之前连做宣传的资格都没有，要产品没产品，要项目没项目，也不知道怎么做。

现如今，各大厂家、连锁包括经销商都在大力下沉帮扶终端门店。利用产品、利用专业人员，针对机油、轮胎、修车减100等等宣传内容，依然可以在自己门店周边三公里进行长期持续覆盖；尤其是三四线城市甚至更远的县城，越是古老原始的方式越有效。

还有就是抖音和微信，专业的课程似乎对我们来说花了钱也效果不大，我们只需把我们日常施工中的新、奇、特车况拍摄剪辑宣传，这些平台再怎么设门槛都是一个宗旨：内容为王，车主会优先关注好的内容。

第四步，走出来多和同行交流学习。最近朋友圈持续刷屏“守店3年不如游学3天，不管是线上还是线下，优秀的同行门店做的事情永远是我们没见过，没想到也没做过的事情；别人家的产品卖得好、项目赚钱多，不管是专业知识、施工设备还是客户沟通、价格利润，都是我们不曾达到的高度”。

所以，转型的关键动作就是，要从自己的门店走出来。

转型是一个持续过程，需要不断了解评估和分析周边市场行情，结合自身门店业务状况，灵活调整方式和方法。

那些尝到甜头并且转型有效的门店老板，往往都有前瞻性思维和敢于创新的决心并付诸行动。纵使任重而道远，但是你我皆大有可为，与各位同行共勉。