生鲜巨头掀起上市热潮，汽配供应链平台呢？

时值6月底，生鲜平台两大巨头——每日优鲜（MF）和叮咚买菜（DDL），分别在美国纳斯达克和纽交所上市。其中每日优鲜成立于2014年，堪称是生鲜行业前置仓的鼻祖，早在2015年就在大本营北京开设了第一家社区型的生鲜零售前置仓。叮咚买菜脱胎于社区团购，2017年在上海首次上线了叮咚买菜。

本文我们借着生鲜前置仓模式公司的上市，来探讨三个问题。

1、生鲜前置仓和汽配前置仓有哪些异同点？

2、生鲜前置仓对汽配前置仓有借鉴作用吗？

3、今年汽配供应链平台的建设关键点在哪里？

前置仓模式不仅是生鲜类平台的核心竞争点，也是汽配供应链的核心竞争点。两家生鲜巨头的登陆上市，能否给汽配供应链平台们带来一波信心？

01、市场并未认可生鲜类前置仓

1、从资本层面看，6月25日每日优鲜上市首日就大幅破发25.69%，次日又跌8.49%。叮咚买菜见势不妙，随后在上市前夕紧急缩减75%的发行量，6月29日首日微涨0.85%，离破发仅一线之隔。

2、从财务层面看，每日优鲜2018-2020年的营收分别为35.5亿元、60亿元、61.3亿元，亏损分别为22.316亿元、29.094亿元、16.492亿元，近三年总亏损额高达67.9亿。

叮咚买菜2019-2020年的营收分别为38.80亿元、113.36亿元，亏损达18.73亿元和31.77亿元。2021年Q1，叮咚买菜营收38亿元，净亏损达13.85亿元。近三年亏损总额高达64.35亿，与每日优鲜不相上下。

两家的亏损增长一直伴随着营收的增长，这些数据特征倒是很像新康众2019年和2020年的状况。

3、从运营层面看，每日优鲜2021年有效客户数甚至比2020年末减少了80万，前置仓数量也从最高峰时的1500家滑落至600余家。一边在缩减前置仓，一边公布下一步战略却是“智慧菜场”。如果不是去年疫情对上门到家服务的促进，每日优鲜的运营数据可能还要难看。

综上，生鲜类的“成功”上市，可能只是资本机构涉险成功，并不表明生鲜类前置仓模式的运营成功。生鲜类前置仓的IPO也并不意味我们汽配类前置仓能够按图索骥，如愿以偿。

一蛇惊，二蛇伏，三蛇咬。资本在投资环节、机构在承销环节吃过的亏，对后面还没有IPO的同题材项目来说，并不是一件好事。

02、目标客户存在本质上的巨大差异

从表面上看，生鲜和汽配都是把前置仓作为触达客户的核心工具来使用，并且都依托快速送达来提高客户的履约体验。叮咚买菜“29分钟急速送达”和康众的“五公里30分钟送达”看起来何其相似。

但其实生鲜产品的目标客户是C端消费者，而我们汽配产品的目标客户是B端服务商。前者的目标客户可能是周边1万个社区居民，后者的目标客户可能是100家修理厂。两者目标客户的属性、客户的数量都大相径庭，两者的商业模式和运营方式当然也会截然不同。

B端采购的产品不是给自己直接使用，而是要拿去卖掉、挣更多的钱。所以B端采购者会更理性，不像C端消费者那么冲动，那么好忽悠；B端采购者对价格也比C端消费者更敏感，所谓一分钱的涨价留不住一个做生意的朋友。快准车服创始人蒋仁海在某次论坛采访中表示，一个平台到一个新区域，最有效的武器就是降价。

正因为B端采购更理性、价格更敏感，由连锁品牌产生的服务和信任背书，在B端的效果就不如在C端市场那么好使了。五金建材店的主要客户是各个装修队或者装修公司，装修公司就属于B端服务商，但五金建材行业规模那么大，至今仍没有一个全国性连锁前置仓的成功案例出现。

03、汽配前置仓的高运营难度

此外，汽车零部件的复杂属性，要让汽配前置仓的运营难度比生鲜高很多。

难度一：众所周知，汽配前置仓并非简单地销售产品，他们要解决的是B端修理厂车主客户的车辆故障问题，这跟平台卖菜，个人买菜完全不一样。

生鲜平台的订单交易后只管菜品的数量、品质和配送时效三个维度上的正确履约，但不可能提供客户买菜后烧得好，吃得饱的保证。反观汽配商就不一样，修理厂客户需要的是一个可以解决车主车辆问题的解决方案。你卖给我的配件修不好车，我就不买单。

难度二：由于汽车配件“地狱模式”的复杂属性，导致整个交易流程无法直接标准化、数字化。最直观的表现就是，我们能拿着手机，这里一点、那里一划，在APP上操作完成买菜。但是在汽车后市场，大量汽车配件还是依靠微信和电话进行线下交易，而不是线上交易。

生鲜平台的运营难度如果提高到汽配平台，相当于要完成这样的任务：我家明天来客人，要摆一桌宴席，我把预算金额、客人数量、口味偏好等属性都告诉生鲜平台，由平台帮我配送合适的生鲜过来。

所以对比之下，显然汽配平台的运营难度要比生鲜平台高很多。

04、布局的广度和密度差异

而且生鲜前置仓和汽配前置仓的重点布局区域不一样，延伸出对供应链的要求也不一样。

生鲜前置仓重点布局在一二线城市。每日优鲜至今仅在全国16个城市开设约600余个前置仓。叮咚买菜则仅在17个城市开设了前置仓，数量约1000余个。

汽配前置仓则是多线开花，千城千店。前置仓模式的几个头部汽配平台，包括康众、三头六臂、快准车服、好美特，门店数量少则1000余家，多则3000余家，几乎平均每个县城都有一个。

同样拿叮咚买菜和康众的1000个前置仓比较，叮咚买菜仅涉足了17个城市，平均每个城市接近60个前置仓。事实上，叮咚买菜在长三角6个城市就有接近600个前置仓，平均每个城市100个。相比康众的1100多家前置仓则分布在全国除了台湾省之外的所有区域。

无疑各大汽配平台在全国前置仓的分散布局，对供应链的整体要求就会比生鲜前置仓更高，管理难度和配送成本也会更高。所谓帝国的扩张，会随着边际成本的上升和边际收益的下降而减缓，汽配平台同样如此。事实上，生鲜供应链除了冷链和供应商管理，其他维度的难度均大大低于汽配供应链。

生鲜前置仓和汽配前置仓的差异还有很多，比如账期的差异，导致汽配前置仓资金流动缓慢，进而无法提升服务质量，也无法快速复制以期有规模效应。比如订单密度的差异，导致汽配前置仓因订单密度小，无法使用众包模式进行配送来降低成本等。这里不一一赘述。

综上四个原因，笔者认为：

1、虽然生鲜平台和汽配平台的核心竞争力都是前置仓，但资本和市场并未对生鲜前置仓模式完全认可。今年上半年除了瑞立商用车，汽配前置仓项目至今还未有过大笔融资，反而金固股份出让了新康众的大部分股份。

2、生鲜前置仓和汽配前置仓从商业模式到运营方式，差异颇大。生鲜前置仓难以作为汽配前置仓的他山之石，核心模式大多难以被汽配供应链平台所借鉴。

3、三人行必有我师，生鲜前置仓因为有C端消费者的互联网基因，所以在某些方面有值得汽配行业学习的地方。比如骑手管理、品质管理、供应商管理等，这里不一一展开。

笔者之前提出过：汽配平台在扩张过程时的运营核心就是“三仓两配”，而“三仓两配”的核心在前置仓（详见《汽配供应链的终局之战——三仓两配》）。

汽配后市场复杂的环境和背景，造就前置仓成为汽配供应链的核心要素，也造就了汽配前置仓不同于其他行业前置仓的独特基因。

▲三仓两配简图

今年是供应链整合之年，我们在建设各大汽配平台的三仓两配时，建议把握好三个平衡点。

第一：注意把握资本和运营的平衡。资本的底线是需要在一个固定周期内得到超额回报。当资本的要求超过运营能力时，矛盾就开始出现。

一个帝国在自己熟悉的区域扩张时，可以手到擒来得到众多资源；但扩张到一个新的区域时，就是重生的开始。随着帝国的扩张，边际成本开始上升，边际收益开始下降，这时候就要考虑这一片区域的开拓，对自身的发展作用到底是什么？离自己的供应链那么远（俗称势力范围），你能搞定的，当地门店也能搞定，人家干嘛跟着你干。

第二：注意进攻和防御的平衡。国内全国性的汽配供应链平台在前几年资本加持下攻城略地，如今已经内卷严重，各方体力开始透支，这是将要沉淀出头部企业的市场特征。

汽配市场现阶段，处于先秦春秋时代，马上要进入战国时代。这意味着将来是收割别人，还是被别人收割。

新康众在江苏经营了26年，门店数量约100余家；而总部杭州的快准车服截止去年年底，在江苏的门店也突破了100家。当内卷严重，你去进攻别人时，别人一定会抄你后路。笔者在一线市场经历过多次品牌连锁集体翻牌事件，敌我力量瞬间变换。建议今年下半年在攻城略地时，保护好自己的侧翼和后方，勿犯官渡之战中袁绍的乌巢之错。

第三：注意朋友和敌人的平衡。中心仓、前置仓和店内仓的建设，不管直营和加盟都要耗费大量成本。

每个前置仓就像一颗棋子，每一颗棋子都会耗费一定资源，要“惜资如金”。就像下跳棋，自己要善于搭建道路，也要防止别人损毁自己的道路，更重要的是怎么利用别人的道路。市场上整体资源是供大于求的，在内卷严重的市场中，要懂得整合合适的资源为我所用，进行高性价比的行动。

毛泽东说过，要把朋友搞得多多的，把敌人搞得少少的。这样革命才会成功！

以上观点，欢迎大家批评指正。