员工为什么不守规矩？从昆山世硕“扔证门”事件再谈汽服门店管理逻辑

一切矛盾的东西，互相联系着，不但在一定条件之下共同处于一个统一体中，而且在一定条件下互相转化，这就是矛盾的同一性的全部意义。

 ——《矛盾论》

最近，昆山世硕电子公司工作人员在发放入场员工证时，将证件随意丢在地上引起广大网友争议，网上解读这起事件的角度有很多，有从舆论解读的，也有带节奏的。

其实，这都不足以让笔者拿起笔来写点什么。让笔者拿起笔写下本文的是后续的一件小事，但意味深长：扔证的工作人员无辜的解释。

显然他没意识到自己哪里做错了。

也就说明这种事这位工作人员干的并不少，多得甚至改变了他的认知，认为这件事是理所当然。

试想一下，一家所谓管理完善的企业基层管理人员，可以堂而皇之的做出侮辱人的动作，你说没有得到上层管理者的默许，笔者是不信的。  

而汽服门店，又该从此事件中学到什么呢？

台湾管理模式师出日本，而日本的管理模式又师出弗雷德里克·泰勒的皮毛，而不是内核。

弗雷德里克·泰勒总结《科学管理原理》的本意是为了让工人效率更高，能够赚更多的钱可以养家糊口。

这就好比加特林机枪的发明者是为了减少战争伤亡一样，而黑色幽默的是最终结果并不是如他们所愿。科学管理启发了福特的流水线，在巨大提升生产效率的同时，极大地压榨了工人的身体和意志。

在工业革命时期的英国，一个健康的人进入工厂5年即被高强度的劳动所榨干，并且做的越多越贫穷。

狄更斯在《雾都孤儿》中也描述了当时工人悲惨的生活场景，马克思用三卷《资本论》证明资本是一个“浑身都渗透着脏污的嗜血怪物”。

指望资本自己良心发现是不可能的事情，资本的唯一诉求是增值，为了保持增值，甚至不惜践踏人世间一切法律，包括人性。

其实，忽视人性需求的劳动密集型行业在东亚流行不是没有原因的。无论是韩国、日本还是台湾，受到中国儒家文化影响比较深，其中为什么不提中国？

那是因为中国经过了社会主义改造。而儒文化本来就是统治阶级的工具之一，为的是通过一整套逻辑自洽的文化体系禁锢人民的思维，使其温顺方便治理。

儒家文化的核心功能之一就是让人民听话，孩子要听父母的话，学生要听老师的话，臣子要听君王的话，这与传统密集型行业的流水线式管理，简直是天造地设的一对。

流水线式管理所产生人性难题是西方资本家最为头痛的事情，要知道马克思就是德国人。而在东亚儒文化圈，工人有人性吗？需要在乎他们的人性吗？上哪里找一帮温顺勤快又听话的顺民为资本家打工？

与其说是西方资本家选择了东亚作为劳动密集型产业转移的目的地，倒不如说是东亚这些国家选择了劳动密集型产业。

赵高为什么指鹿为马？是因为他想通过一个测试挑出听话的人。在儒家文化主导的东亚传统制造业，企业主只需要雇佣工人的双手，他最怕这双手受到情感的控制。因此，需要千方百计挑出失去反抗意志的人，这和扔工作证的工作人员何其相似呢？

通过一个侮辱尊严的小测试，挑出听话的员工：要钱还是要尊严，二选一？

01、你学的管理理论是对的吗？

笔者在一篇文章中说过，有很多汽服门店老板花高价所学的管理模式一开始就是错的，他学的并不是适合汽服门店的管理者模式，而是依照传统密集型生产企业所推崇的管理方式，以及依据此演变的理论。

就好比一坐地基腐朽的豪华大房子，上层建筑越多，装修越豪华，对于学习者危险就越大，因为汽服门店管理与传统制造业的管理有本质不同：

传统制造业管理是以物为中心，而汽服门店是以人为中心。人与物有本质的不同，因为人是最大的变量。传统制造业需要标准化生产，保证质量的统一性，因此拒绝变量，拒绝人性；而汽车维修需要通过人的学识来解决问题，需要人不断处于变化中，需要变量。

说了这么多，汽车修理厂需要什么样的管理逻辑呢？

如同传统制造业一样，需要一批听话照做的员工？还是需要一批自律，对事业有热情的合伙人？

作为现代管理者，应该从整个社会发展的高度来重塑团队。你落伍了，整个团队必然落伍。

想要员工听话照做其实非常简单，给予惩罚或者负激励就能轻松实现，成功学和销售吃苦瓜的套路莫不如此。而惩罚到最后，必然遭到员工的反扑。

反扑有两种形式：一种是报复，报复性提高单车单产，报复性离职，报复性破坏生产工具；另外一种是漠然，老板说干啥就干啥，没有行动的动机，通过逃避来麻醉自己。

前一种报复的性质是往外发泄，而后一种是往内破坏，破坏的是自己的人格与精神健康。

无论从哪种方式而言，对于维修企业的伤害都是深远的。其结果只有两种：要么企业没有可用的人才，要么手中的员工孤僻乖戾。而一切的始作俑者，其实是管理者而已。

管理者最大的敌人不是别人，也不是自己，而是自己的控制欲。

传统制造业的管理逻辑在汽车后市场广受老板欢迎的原因其实很简单，它迎合了老板对于控制欲望的释放和满足，就像做土皇帝一般愉悦。

这种控制别人所带来的愉悦感是用金钱都难以换回来的。他要的不是管理，而是控制，控制员工的身体，使之往自己所设想的方向发展；到后来还觉得不过瘾，进而控制员工的精神。

丢工作证事件即是如此，互相打耳光、吃苦瓜如此，用仁义孝道对员工进行道德绑架依然如此。

问题是：作为管理者，通过上述控制的方式，你真觉的得到了你想要的结果吗？

02、控制的两种方式

人们天生就不喜欢听取批评或者接受批评，尤其是控制欲比较强的人，如果给出的评价是积极正面的，那么双方的交流还可以有效地进行下去。

但是如果给出的是批评和指责，那么对方多半是要翻脸生气的。这一点笔者确实深有体会。

控制欲强的人并不是因为你的批评本身而生气，他生气的是你的批评是对他管理模式的否定，这种方式严重威胁到了他的控制感。

的确，管理是借助控制来完成的，控制有两种方式：

第一种非常简单，就是上述所说，通过惩罚增强控制；

另一种比较困难，需要通过自身的影响来控制对方，常用的手段是引导和帮助。

第一种在实施过程中会遇到员工的极大阻力，阻力来自于新中国成立以来的教育：社会主义分工不同，人人平等。

虽然目前社会主流的声音是资本所发出的996、福报等，但就目前来看，还没有影响到大家的意识，至于以后是什么情况很难说。

因此，习惯了翻身做主人的中国人民对已成历史的制造业控制理论并不是很适应。劳动密集型企业劳务输出大省，大多数是传统儒学影响比较深远的省份，比如说陕西，河南，山东等。

富士康将工厂设在河南，其实是有原因的，不是这里交通方便，而是人比较温顺听话而已。 

而湖北、湖南、江西等受新时代熏陶比较深的中部省份，你会发现按照传统制造业管理模式运行的汽服门店一般都会翻船。并不是这里的人不聪明，而是不适应以惩罚为主要控制方式的传统管理逻辑。

以惩罚为主要控制方式的传统管理逻辑，还存在一种常见的错误：

当管理者没有获得预期的结果时，常会将责任归咎到别人身上，却很少会从问题的根源，即不适当的控制方式上找原因。

当员工的反应没有达到预期，管理者们通常会将他们大骂一顿。责怪因为他们的愚蠢、不配合和懒惰才导致了事情没办成；而根本没有意识到失败的真正的原因，是自己采用了不恰当的控制方法。

而绝大部分遵从传统管理逻辑的管理者，都会以为自己的惩罚式管理没有达到预期效果，从而制定更严苛的对策（比如，加大管理力度、精化控制流程、强化监督机制、提高奖励额度，提高惩罚标准等等）。

而重新制定政策的费用，包括直接的或者间接的成本，通常都要高于提高后的生产力所带来的总收益。

03、控制的本质

控制是选择性地去适应人性本质，而不是一意孤行地让人性本质来配合我们的需求。只有意识到了这一点，管理者的控制力才能提高。

传统管理逻辑主要包括：层级结构、权威管理、统一指挥、任务细分、职位划分、控制范围和权责等等。

这些原则构成了富有逻辑，又极具说服力的假设系统，对很多管理者的管理行为都有着深远的影响。

但是这些原则哪怕放在30年前，也还只是一些未经实践证明的猜测，何况是在目前互联网时代的当下。

可人们仍然将其奉为“圣经”，视作权威，造成这样的结果原因有很多，主要有以下三点：

第一，传统的管理逻辑基本都是对其他模式的学习和效仿（比如，军队和宗教）。

第二，传统的管理逻辑有一种自我优越感：它无视政治、社会、经济等环境背景对理论形成和管理实践带来的巨大影响。

第三，大量建立在劳动密集型行业的传统管理理论基础，充其量也只有一部分是正确的。

数十年来，随着知识的积累增加和社会环境的变化，传统管理理论已经越来越不适应社会发展的需要。据说世硕事件发生后，90%员工离职就是最好的例子。

04、员工为什么不守规矩

汽服门店的管理者是时候该考虑如何改变管理逻辑了。

懒惰是人的天性，这是因为运动会消耗太多能量。在远古时代，能量消耗后补充的风险非常大，很容易成为猛兽的猎物。通过减少运动从而降低危险成为不二选择，因此人的天性会让人本能的偏向轻松简单的生活方式。 

惩罚与人的天性相违背，只要有惩罚就会有矛盾，有矛盾就会有冲突，而冲突只能被压制却不能被消弥。除非汽服门店管理者改变管理逻辑，逐步放弃惩罚控制的管理模式，切换至引导和帮助的“影响”控制管理模式上面来。

尽快启用引导和帮助的管理逻辑还有一个重要原因：质量控制在汽服门店特别困难。

制造业可以检查生产线最后的产出成品，然后把不合格品淘汰掉。可是在服务业，顾客会当场体验产品——服务，没有时间修改。并且，其后果是灾难性的，一旦犯错，是以车主或者本身生命为代价。因为管理不善失火的修理厂还少吗？

据笔者多年经验，无论大小汽服门店，大部分人都是可以塑造的人才，性格顽劣的其实少之又少。而在某些管理者口中，大部分员工都“不守规矩，不遵守要求”，因此才导致店内“管理不善”，而事实果真是这样的吗？

笔者的看法恰恰相反，没有人不愿意守规矩，没有人愿意住在垃圾堆里，同样没有人喜欢乱糟糟的地方。人的天性同样喜欢有序和干净，有序和干净意味着健康，谁又不喜欢健康呢？ 

并且，人是社会化动物，天生具备组织和大规模沟通配合能力，这样可以使人生存的机会大大增加。

如果某个环境的人不愿意遵守规则，其实只有三个原因：

1、这个环境没有规则。

2、规则是管理者拟定的，不是员工想要的。

3、员工不了解规则与自身利益之间的关系。

除此之外不会有其他原因。前几日笔者在湖北某个城市调研，在老板的热情招待下到他的门店参观学习，发现现场卫生环境堪忧。

老板其实也意识到有问题，但苦于找不到合适的方法来管理员工。但他也想让员工意识到安全和卫生对门店的重要性。所以他并没有用惩罚控制的管理模式来约束员工行为。

于是，笔者了解实际情况后，给他吹了个牛，说两小时给你解决问题。

结果从晚上九点钟开始分享到十一点，分享结束后所有员工都顾不上休息，全部冲进施工区域开始打扫卫生，检查安全隐患，一个比一个认真。

笔者做了什么？只做了很少的工作——分享了因为卫生和安全不佳导致恶性伤人事故的门店案例，然后通过大量的案例让安全和卫生与员工切身利益之间产生了关联而已。而这，就是引导和帮助。

05、最后总结

引导和帮助的意义，是给予员工想要的东西，而不是管理者想要的东西。

只有员工得到了想要的东西，管理者才能收获他想要的尊重，一个自驱力的团队以及高涨的业绩。

一个经营不善的汽服门店最应该改变的不是员工，而是管理者自己。

不过，如果把惩罚控制型管理模式说的一文不值也不对，虽说不太适合成人，但比较适合儿童的能力和个性培养。这也许是传统管理逻辑未来可以继续发光发热的领域了吧。

但愿在中国大地上不再有世硕事件发生。

结束语：

在没有明显的阶级冲突时，对抗暂时处于潜藏的阶段。然而，当阶级冲突发展到一定阶段，公开的、剧烈的、你死我活的斗争逼得每个人都不得不表明自己的态度时，没有一个活着的人能够不站到这个或那个阶级方面来，能够不为这个或那个阶级的胜利而高兴，为其失败而悲伤。”   

——毛泽东