从生意的角度看，途虎、天猫的布局路径有何不一样？

不知道哪位大师说过一句话：做生意首先确认你的客户是谁，谁给你付钱，或者谁是能够决定给你付钱的人。认清了客户，去讨好你的客户吧，只有这个才是决定性的。

不知道这句话在汽车后市场是否有价值？能否给大家带来一点启发？我们不去做所谓的客户、顾客的解释，也不去做生态化的逻辑拆解，我们今天就来聊聊作为一门生意，你应该讨好谁，或者官方一点，你应该让谁满意。

01、汽服门店及平台应该讨好谁？

先说门店。作为门店来说，基本上大致所有人都知道门店应该讨好的是车主，但是实际上所有门店老板，在操作时却是不一样的，这和门店的业务结构有很大关联性。

门店业务是私家车为主时，当然要让车主满意，从而产生粘性下次再来，同时可能会给你介绍更多的车主朋友到店维修保养。

如果洗车保养是保险公司赠送或者银行赠送的服务项目，此部分车主并不是门店的客户，而是银行或者保险公司的客户，所以老板对这部分客户虽然极尽巴结，但是也获取不到客户的认可，转化依然非常差。核心之一就是，客户不给门店付钱，所以凡事需要用钱的项目，都不愿意在门店消费。因为他本身并不一定认可你的店。

作为综合维修厂，客户更多是单位和保险公司。私家车占比少的维修厂，全靠老板的业务关系，来满足员工的工作需要。所以，维修厂的客户基本都是单位的主管领导和保险公司相关工作人员。

车主，从另一个层面来说公车司机也不是车主，只有使用权利而没有决定是否维修和讨论价格的权利。维修厂要做的满足客户需求就是另外一回事了。

而保险公司掌控着市场三分之一的维修产值，所以保险公司才是最大的客户群体，这也是维修厂老板极力讨好的对象。只是由于最近几年事故车下滑，导致相互之间不对等的交易受到多方面因素影响，关系也由于多次费改导致相当微妙。但是讨好的对象依然没变。

在综合维修厂里面，保险公司事故车基本上都得不到车主的满意，这也是很多做快速理赔的企业无法长期稳定发展一样，很多时候都是一次性买卖，没有回头客。

由于最近几年持续不断的改革，也推动了车主的车辆维修自主化，但是作为最大的出钱者，车主的消费还是被左右着。前几天爆出的郑州奔驰4S店，网购配件给客户维修发动机的案例，就是罔顾消费者利益的典型表现。

再来看后市场的平台。平台也分好几种，一种是2C的平台企业，比如途虎、天猫养车、京车会这种（好像没有独立出来，只是在京东体系内的一个存在），此类平台针对的就是车主。

作为平台来说，能够极大的赢得车主认可才是唯一的存在价值。车主抛弃了你，怎么办都已经晚了。所以平台企业会尽自己最大努力去讨好车主。如果车主得不到价值，必然不会在你的平台上产生交易。

当然消费者有多种多样，这也造就了多个平台能够共存。我们说“多快好省”，淘宝造就了多和省，京东成就了快和好，都是针对消费者的。后市场平台企业能否持续针对性地给予车主好处讨得车主欢心，就非常重要了。

如何讨得车主欢心？价格是一个方式，规范化、标准化、透明化也是一种方式，哪怕你卖的都是奢侈品也是一种方式。如果在“客户是谁”这种大是大非面前摇摆不定，估计来回折腾就是迟早的事情。

还有类似开思、巴图鲁、快准、三头六臂等各种针对2B客户的平台，一切以门店利益为核心，协助门店解决供应链的问题，好东西低价格是核心诉求。

所以围绕这个思路来操作不会有太多问题，如果在发展的过程中左右摇摆，一会想搞门店的生意，一会又想去学习阿里搞车主的生意，我估计很可能会变成左右互搏，在资源有限的情况下无法集中精力，也会导致市场定位摇摆不定。

一切以客户的利益为核心，只要讨得客户开心，你就会开心这是不变的真理。作为供应链企业，就是要让愿意给你付钱的门店老板开心，帮他省钱、让他多赚钱，你就距离成功不远了。千万不要给门店老板下套，虽然老板们反应慢，但是反应过来后，也会拒绝和你再合作了。

最后谈谈代理商吧，这是个悲催的群体。因为互联网企业进入后市场第一句话就是干掉中间商，我来做中间商。厂家都在把代理商变成服务商，门店都在埋怨代理商中间加价太狠，服务不到位，支持力度不够。

曾经有个代理商问什么样的供应商是好供应商，有个门店老板就回答了几个要素：产品一定要好，价格一定要低，最好能铺货，帐期最好三个月以上，不能铺货的产品送货要及时，员工不会装的产品要能指导安装，要能够给员工做培训，能够制定营销方案和话术落地……就差驻店卖货了。最后加了一句，产品不能比其他家贵，一定要便宜——就差一句话了：最好不要钱。

你说这悲催不？客户要求太多了，当然能够坚持下来的代理商也都是有两把刷子，不然早就改行了。

02、途虎、天猫布局路径拆解

途虎也是生态化企业布局，走到这一步肯定就是未来的头部企业候选者，所以这种布局是水到渠成的，也只有这种思路才能支撑这么多轮的融资故事。

途虎目前的步伐还是非常清晰，通过讨好车主、满足车主的利益和诉求，反向导流到线下门店，有车主流量就可以控制门店动作规范。通过持续的提升车主粘性和车主规模，就可以反向控制供应链，拿到足够的话语权。这样一个平台企业的雏型就具备了，而且途虎目前的步伐也比较稳健。工场店的模型成立后，就快速扩张，同时在有苗头的区域阻击对手，延缓对手的发展速度。

这种策略也合情合理。当然一切都是因为车主的满意，工场店老板只是中间一个提升满意度的环节而已。所以门店投资人不是途虎的客户，是战略实现的工具。途虎也没必要讨好他们。

至于途虎现在做出的其他尝试，比如汽配龙、优选店，毕竟还都在尝试阶段，不予置评。最简单的就是，一二三线城市搞工场店，四五六线城市导流客户卖配件，错开层次就不会有问题。但是一二三线配件品牌能否在四五六线城市吃得开，也要打个问号。

阿里的整体布局非常清晰，这种平台型企业的诉求也很明确。喵养车要的就是本地化生活布局，赚钱那是非常次要的诉求。而且喵养车的架势也不是天猫养车能够左右的，那是横跨支付宝、高德、天猫三个平台的事情，即使内部协调也会遇到战略的短期不协同。所以喵养车的客户是车主，他会千方百计的讨好车主，门店是实现目标的战略工具，这个和阿里一贯的玩法一脉相承，而且只会强化不会动摇。

康众汽配和F6的客户都是终端门店老板，但天猫养车的客户是谁？也是门店投资老板吧？如果是车主，是否会在汽配和维修门店之间遇到利益协调问题？

当然也有简单的方法去拆解，一切以满足车主需求为核心。

养车就是途虎，这是途虎的Slogan。我知道康众的Slogan原来是车健康 人安全。那么天猫养车或者新康众的Slogan是什么？让天下没有难开的修理厂。这个标语针对的就是维修厂老板了，所以整个天猫也在做各个节点的工作，能否统筹一盘棋，就很考验操盘者们了。

也许我们咸吃萝卜淡操心了，但给我们的启发是，站在门店角度考虑，在选择合作伙伴时，一定要分清楚对方要讨好的客户到底是谁。