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实战案例丨汽服门店成败的关键点?90%老板只知道加工资,而不知道怎么做“薪酬管理”

2020/7/20 10:04:02 黄灿 原创

优秀汽服门店管理者不愿谈及,因为薪酬体系可能是他的核心竞争力;失败汽服门店可能会羞于谈及。我们来聊聊“薪酬”这个敏感话题。

汽服门店薪酬体系

汽服门店的薪酬话题实际上是一个非常敏感的话题,因为薪酬本质上来说就是如何公平的分钱。

优秀的汽服门店管理者不愿谈及,薪酬体系可能对于他来说是核心竞争力;失败的汽服门店羞于谈及,因为薪酬体系都做不好,门店管理肯定是一团糟……

于是,薪酬就变成了汽服企业管理者的“心愁”,这个话题也就变得越来越敏感:都知道很重要,却不知道从哪里谈起。今天,笔者就捅一捅这个敏感的话题,和大家讨论汽服门店的薪酬管理。

首先我们通过一个案例来和朋友们分享一下:

该汽服门店地处湖北中部,占地约1000平方米,前店后厂,拥有11名员工,其中包括SA一名、独立财务一名。公司以维修保养和钣喷事故为主,业务基本掌握在老板手里。由于保险资源良好,门店没有涉及洗美业务。

笔者第一次上门时发现一个奇怪的现象:该门店墙上贴的到处都是鸡汤标语,如:你今天努力了吗?傻傻的干,傻傻的成为千百万;聪明的看,聪明的成为穷光蛋....等等。

但具讽刺意味的是,在鸡血标语下方,穿着拖鞋的员工正在心无旁骛的玩手机。我试着与他交流,问他天天在这标语下工作是一个什么样的感受,员工苦笑地摇摇头,并不说话。

后来经过与门店管理者沟通,发现他对员工的积极性不高、厂内卫生安全不到位头痛不已,不得已只能祭出鸡汤标语这个办法。笔者了解一下门店的现状,其员工月薪酬为比较简单的无考核底薪+员工个人业绩月毛利的10-15%,而门店所面临的问题为:

1.因为没有激励,导致师傅不愿意带徒弟,人才梯队里建设缓慢。

2.即便是有了个人业绩提成,但是没有明确的考核,绩效更像是抽奖而不是按劳所得,导致员工出于自我保护不愿意提升个人能力。

3.厂内有明文规定的卫生安全制度,但是基本上没有员工认真执行。

其实我们不难发现,这三个问题是缺乏合适的考核和激励机制引起的。员工会想:生意每个月就这么多,自己又控制不了,搞好搞坏一个样。既然这样,我为什么要努力工作呢?

针对以上情况,在经过了2个月的数据收集后,笔者对其薪酬体系进行了一个阶段的小小调整:

1、在底薪中切了1000元作为考核工资,考核员工最基本的行为;

2、在月绩效保持不变的情况下,新增了项目提成和月总目标奖两个方案,项目提成为介绍朋友到本店消费、活动办卡和单个养护项目提成。月产值达到整体目标则大家共享一笔奖金。

3、增加员工考核晋升机制,并且将高级别技师提成和低级别技师的利益捆绑在一起,让他有动力去带徒弟;而对于门店来说,只有人才快速成长才符合企业的利益。详情如图所示:

汽服门店薪酬体系

4、设定年底干股分红,年底总绩效完成另外享有一定的股权分红,以示鼓励。

经过上述4步调整,员工积极性大有改观,直接反映到营业额上就有显著的提高。笔者和门店管理者一致同意等试用期过后,再行微调实施。到此为止,该门店薪酬调整告一段落,等待条件合适,再进下一步调整。

案例简单和大家分享了一下,接下来笔者和大家聊聊汽服门店的薪酬逻辑,以及为什么要这样设计的原因。如果有更好的建议,可以在评论区参与讨论,谢谢大家的支持。

接下来,我们看下什么是薪酬?

可能有朋友看到这里会心有疑问:薪酬不就是工资吗?哪有那么复杂!

其实并没有那么简单,薪酬包括工资,但工资不等于薪酬,薪酬的定义是:员工因向所在的组织提供劳务,而获得的各种形式的酬劳;狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬,广义的薪酬除了包括狭义的薪酬外,还包括各种的非货币形式的满足。

从字面上来说:薪是物资上的报酬,也就是工资;而酬,是精神上的报酬,也就是员工的心理满足。两者合一,才是薪酬。

而目前越演越烈的薪酬尖锐矛盾,来自于没有认清社会发展形势的管理者与渴望实现自我的劳动者之间的认知冲突——即老板不知道该如何给员工薪酬,而员工也不知道自己到底要什么。

再聊下薪酬体系的种类。

其实,汽服门店常用的薪酬体系可以归纳为五种,并没有好和坏的薪酬一说,不一定固定工资不行,也不一定股权激励就一定好。实施的前提是门店的实际情况和经营环境,要因地制宜的选择。

就目前来说,汽服门店主流的薪酬体系是这种:底薪+考核工资+绩效工资+福利。将薪酬分解开来,每个版块对应一个行为目标:  

- 比如说底薪,对应的是企业忠诚度;

- 考核工资,对应的是日常行为;

- 绩效,对应的是工作结果;

- 福利,对应的是员工精神需求。

尤其是考核工资和绩效工资相结合的方式,有效的解决了底薪+提成带来的“杀鸡取卵”问题。这其中,每个版块的注意事项分别为:

底薪:底薪包含岗位工资和社保,其占员工狭义薪酬月总收入的1/3为宜;岗位工资建议使用年限+金额封顶的方法,不要采用无限岗位工资,比如说设定1000元或者5年的上限,超过上限不再增加的方式,社保根据企业的盈利能力和当地实际情况进行调整,以免成为企业盈利乏力时沉重的负担。

考核工资:考核工资主要是考核员工日常的行为态度,而不是结果。因为行为对,结果不一定对;而行为不对,结果一定不对。一个脏话连篇、不注意形象、没事玩手机打游戏、不爱学习的技师,其绩效结果必定比一个认真负责、注意形象、喜欢学习的技师要差,这个是毫无疑问的。

而考核工资,主要是根据员工的日常表现,以量化的方式给予相对应的薪酬。同样,这一部分薪酬也占据员工总收入的1/3为宜。

重点就是标准一定要量化,并且考核条目不要太多,一般以不超过10条为宜。条目太多一是监控起来困难,二是会形成不干不错、多干多错的局面,从而降低员工的积极性。要低标准(确保每个人都可以做到,只是缺乏坚持)、严要求(一旦犯错,必须按照詹姆斯·马奇的火炉原则进行严肃处理)。

绩效工资:相对应的是工作结果,同样以月总收入的1/3为宜。需要注意的是核算最好请第三方进行,或者采用分布式管理软件,给予员工一定权限让他可以查询到绩效结果。忌讳的是老板娘管账,一旦老板娘管账,哪怕绩效结果再公平公正,员工的可信任度是有限的,没有信任度的薪酬方案就是失败的薪酬方案。

福利:福利主要是员工的精神需求,比如额外的奖励,赞美,生日派对,认可,团建,接受培训学习的机会等等,都属于福利的一部分。福利的重点是量力而为,学会制造惊喜,而不是形成固有的形式。比如说中秋月饼,第一次送,员工肯定是非常满意,第二次送是“没有不满意”,到了第三次,可能就是不满意了。

主流薪资种类外,底薪+考核工资+绩效工资+福利+股权激励的薪资体系也比较普遍。

但这个薪酬体系实施起来风险特别高,因为一旦涉及到股权,就有法律上的风险;但是一旦实施到位,员工的团队凝聚力和战斗力是很强的。其重点是通过利益共享的联盟关系,最大化释放员工的控制感,统一立场、统一认知,从而达到激发企业成员潜能的目的。

股权激励的重点,是对股权逻辑一知半解的老板尽量谨慎实施。笔者听过一位专业的股权设计律师感叹:能用钱解决的问题,就不要轻易动用股权!

因为实施股权激励的前提是,双方具备信任基础且企业正处于发展盈利期;实施不好,整个店都会被股权拖累至死。实施前最好请律师咨询,避免风险。

股权激励适合的群体,是对企业管理者目标一致的高级管理人员和自燃型员工。如果员工本性不良且心怀不轨,实施起来就会出现很大的问题。因为规则是人定的,只要有规则就会有漏洞,股权也是如此。连当当网的李国庆都要抢公章了,谁能担保股权设计不出一点纰漏呢?

本文最后笔者要说一句,薪酬体系并不是一成不变的,每年都要根据市场环境和行业竞争情况进行调整,以满足员工对企业不断发展的期望。作为管理者,一定要根据企业自身的实际情况来。记住:没有所谓的好与不好,只有适不适合。

关于薪酬管理的基本逻辑和5种模式,请参看本次推文的第二条

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