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诸葛修车溃败启示录:哪些汽后平台能坚持到终局?

2020/1/16 9:37:57 捉刀人 原创

从汽配供应链到维修连锁,几乎都是“最不省钱”的投入和“你也没赚钱”的结果。这种局面在2020年还能坚持多久?

诸葛修车


作者 | 捉刀人

出处 | AC汽车

原创转载请注明来源

所有的商业模式贯穿的灵魂是,“我更省钱,你更赚钱。”

如果不是这样,所谓的顶层商业模式设计就是一个有着重大缺陷的瘫痪,而那些走着走着就没了的“嗨爆式”企业,就跟过眼云烟一样,消失在人们的面前。

那年,诸葛修车以其最先技术社交化的底层网络构架,拱卫起来了一张隐约透过纸面,可以力达中国汽配供应链半壁江山的蓝图。因为早先朦胧着汽车零部件供应链革命的浪潮中,先知先觉的也就是诸葛、康众、齐配、中驰等不多的几家游击队。最先昂扬起骄傲的头颅站立在资本层面的,就只有诸葛。

而今再看汽配供应链的先行者们,死者已长逝,溃者溃不成军。硕果仅存的康众,一枝独秀。这样的结果令人在欣慰中扼腕叹息。

诸葛修车,在市值被企望到60个亿时,轰然倒塌。此“忽而兴焉,忽而败焉”的过程,现在看来也不外三个角度。这三个角度更加印证了“省钱和赚钱”的客观逻辑。

01 汽后底层难以撼动

一个角度是,技术社交化的培植源于汽后底层的蓝领,虽然规模庞大,似乎又经过有目的的各种聚集和洗脑,但诸葛修车的大脑(精英团队),过于自信别人的脑子里都是诸葛的精华。过于自信诸葛品牌的一呼百应。

结果就是,挟自己在汽后底层种植的技术品牌余威,而试图令迷障重重的传统汽车零部件供应链企业,迅速达到诸葛自己想要的结果。

结果,欲速不达。汽配供应链价值的传递,如何会这么快到达,看似布局好的、底层维修终端层面呢?

这底层汽车维修厂,原始的如同黄土高原的沟壑,用尽气力,刨下来的只是几块土疙瘩。即便刮上几次实惠的价格风暴,根本无法泽润坚如磐石的维修厂。他们需要的是“我更赚钱”。

虽然这几年,不同的人,用不同的方法,在维修终端种下了星星之火,但离可以燎原,还差十万八千里。(燎原是指,汽配与终端维修企业的贴服度以及利益关系是均衡的。在此不做延展,省略5000字。)

所以,诸葛修车只是想让维修终端更赚钱,而建造的汽配供应链的努力,却因为战略定向和实施的重大缺陷而发生供需双方利益的倾斜,入不敷出,最不省钱的事情做到最终败北。

02 汽配供应链离不开“重”

一个角度是,汽后投资人蔡景钟投康众时,有一个被忽视的阐述,这么重的传统商业模式当时很不被多数投资机构看好。

问题来了,汽配供应链纵横交错,即便大气力应用互联网技术来重构商业模式,但依然要在人力资源、仓储、物流进行数百亿的投入。

时至今日,我们看到原来的康众变成了新康众。虽然有百亿资金的加持,但新康众在浩瀚的汽配供应链体系中,也还是沧海一粟,甚至在易损件领域中的市场占有率,也是蜻蜓点水。(请提供行业报告的机构们,在描述汽配分类的市场占有率时,客观和专业一点。)

更何况即便做到了汽配供应链诸如新康众、快准、三头六臂、巴图鲁、甲乙丙丁、开思等等,这样的可以呈现的规模与成就,可是回头一看,汽配供应链的闭环,也才仅仅做了一个半截的回路而已。

所以我们才发现,唯新康众看得到自己体系闭环的未来,离建立大中华乌托邦,有何等的星际遥远的距离。

所以,当我们还在不解新康众花那么多钱,去并购和链接供应链企业,以及建立天猫车站、天猫养车时,阿里大本营的首脑和精算师却只是在问,“要不要用十年的时间和百千亿的资金,建立汽后生态体系,来终结这么复杂和庞大的汽车后市场权力的游戏!”

诸葛当初的重,有阿里之于新康众如此重的考量吗?

03 汽后江湖需要敬畏

一个角度是,千里之堤毁于蚁穴。

我们的失败多言的都是外部环境因素造成的。其实,给企业带来的最大威胁不是外部市场和环境,而是内部的文化和组织行为。这个表现实际很简单,就是这个企业上上下下有没有树立价值观和贯彻,有没有所有成员的利益攸关的设计、考量和均衡,有没有企业的意志和决心。当这些都没有建立和培育的时候,怎么说所有的成员跟你一起众志成城呢?

那些试水汽后市场的各路英豪,钱来则热闹非凡,钱去则猢狲即散。那点对汽后江湖的敬畏,也早已被现实改造成了沉默的大多数和为了利益而生存的合谋者。

几次博弈过去后,放眼汽后供应链与终端的利益攸关处,却还是价格和所谓的货品“真伪”。而且汽配供应链越强调自己货品的千真万确,越无力地看着大量的类仿制汽配堂而皇之地与之共舞。而且占据着汽配的半壁江山。

这不能不说是风起云涌的汽配大舞台的鱼龙混杂,也佐证了头部汽配供应链平台市场占有率的尴尬。

04 盈利是阿喀琉斯之踵

三个角度看诸葛的过往,其实是在说利益攸关的商业模式设计。

我们发觉汽后无论从汽配供应链到维修连锁,几乎都是“最不省钱”的投入和“你也没赚钱”的结果。

这个结果几乎是在同一个商业模式下的规则,来建立汽后市场的“项目池”。而成功上岸的汽配供应链平台和终端连锁企业是盈利上岸,还是套现上岸,有待观察。

互联网思维下的大投入,大产出,从几乎所有的供应链平台和终端连锁看,都是只有大的投入,而没有大的产出。大的产出,如果仅仅从GMV这样的不着调论据去评判,都是在糟践投资人的钱。用补贴来形成流量基础,从而增强粘性和达到盈利的企图,其实是一个很有问题的悖论和危险的说法。

精益,不仅仅体现在制造领域,更体现在商业模式设计的终极目的和过程。动辄数十亿的投入,在汽后市场,这片波澜壮阔的海洋里,形成哪怕数亿计的GMV和品类SKU,都不是商业的本质诉求。

数千家连锁店的建立,数据的意义不是建成了多少家店,而是要用数据告诉我们,我们还有多长时间能够打平和赢利,持久和不间断的赢利。多少钱用完了之后就会死亡。

而其要保障持续的不间断的赢利,护城河挖得有多深,有多宽是关键举措。

护城河的深度和宽度不是取决于要投入巨量级别的钱来形成的,那是已经夯实好赢利基础的企业所自带的“成就资本”。

成就资本基于你过往的厚度而非宽度。厚度是商业模式不仅仅是让自己更省钱,而是让所有关联的上下游更赚钱。这在途虎养成的线上和线下的模型中,就有着非常生动化的体验和领悟。汽后连锁企业的产品和服务和双胞胎一样,反映着它的商业模式的成与败。

途虎的商业模式之所以成功,是因为其建立了各个层级的“利益攸关”指南和价值体验。从轮胎开始的低频服务,到现在的产品精益和效率精益,现场管理的智能化,服务的量化动作和工具,这些都是一面镜子。

这面镜子里,我们看到了内部成员的利益是通过流程的严谨,标准的评价来体现的。是基于客户的需求来映射的。客户的利益决定了企业成员的利益和企业的利益。

途虎所创造的这些成就,流量自带,资本会顺势而来。

05 2020去往何方?

凡是过往,皆为序章。

过往的一切告诉我们,汽后市场的每个层面需要的不是兵团作战思维,那些动辄全国布下去几千家所谓的连锁维修终端和供应链,还在坚持“我们亏得起”的口号,还是仔细想一想,这个盘面需要的是怎样的领悟去延展看似华丽的序章。

2020年,汽后人经过了这么多痛苦洗礼,领悟的不仅仅是如何赚钱和发展,也许任何痛苦过后看汽后市场,仍然是蓝海沧桑,仍然是沧海桑田里奔跑的奋斗者。

以上海华诺威为例,经过三年整合,终于完成了汽配供应链南北大众全车件的协同。这个协同牵扯了全国29个省地市,基盘约30个亿。这也仅仅是南北大众全车件品类的35%左右。类似华诺威这样的品类全车件,全国性质的重点联盟体,不下十几个。

重中之重的严峻考验不是集合了如此多的利益攸关者和SKU,而是重点击穿垂直的所向和洞察生态的模样。这个能力是否具备,决定了他们会走向何方。

全车件庞大的体量和沉在水中的价值,仍然吸引着资本的注意力。

商业模式的利益攸关方,看点不在基盘量,看点在商业模式的统合能力、持续赢利以及未来厚度。

“商业进化图谱,以更长远的眼光揭示商业发展的规律。我也希望你能明白,在商业进化的道路上,缺的不是机会,而是耐心、勇气和洞察本质的能力。”

谨以贤者的姿势赠与汽后人,能力所辖的耐心、勇气和洞察本质,是需要非凡的辨识度生成。

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