还在为缺客户发愁？ 这个客户群体一直被忽视得不到服务！ | 后市场“奇葩说”

在上篇文章不是所有车主都是你的客户，有时候选择比努力更重要中，谈到了汽车后市场的核心资源是门店，门店的核心工作是客户资源。经营连锁品牌的企业，为了扩大连锁规模，改善经营状态，踩着别人而不是被别人踩着白骨，就必须细分客户市场。

吾道不寡！两天后，AC 汽车发表了另外一位作者的文章——郑州保养大战并不存在，只是消费回归理性。文章最后，得出了一个结论：正确的战略，是成为细分领域的“老大”，或者加入“老大”。  

实践是检验真理的唯一标准。为了自证不是口头革命派，笔者整理出了一个细分市场，在这里与大家分享，欢迎指正。

首先，我代表市场，读者朋友代表投资者或从业者，我们来个商业谈判：

1. 我有3000人的小车队。（第一阶段客户规模）

2. 我的车队每辆车每天跑300公里。（刚需）

3. 车队里的任何一辆车，每个月都要保养一次。轮胎、油品、常规保养项目以此类推。当然，由于没有信任基础，大修保险之类的延展性业务，目前不会让你处理。（高频但简单的业务）

4. 车队没有专人负责车辆管理，需要你们提供管家式服务，因为维护好车辆，也等于维护好司机的饭碗。（除了高频，价值也产生粘度）

5. 请尽量价廉物美，我们现金结算。（现金流）

6. 只要你吃得下，我可以在全（武汉）市给你10支这样的车队。（第二阶段客户规模）

7. 起步不用太麻烦：你只需在某个地方设有维修门店，我能调度3000辆车，到门店接受服务。对于你旗下的其他网点，这10支车队同样在全市范围接受我的调度，进去你的网点消费。（获客成本极低）

8. 具体要求：你有门店，能提供价廉物美的产品，热情的服务，能够正常看待我的司机，无需当牛羊弄，无需当大爷哄。（车主需要的服务标准）

请问，这样的生意你考虑做吗？

首先，如果你做连锁，我的车队客户量你无法拒绝；其次，服务3万人的车队，所产生的规模效应、马太效应、长尾效应，有抱负的企业无法忽视；最后，无论你在哪个省会城市开始你的连锁业务，我都能给你提供30000左右的车队客户——这是一个全国性的细分市场。（第三阶段市场规模）

这个细分市场，用行业内的术语来归纳特性，就是现金流、高频、刚需、获客成本低。

说到这里，有的读者可能猜到了，这个车队，其实就是网约车车队。

这个方向，很早就有人考虑过，很早就有人尝试过。但是，到目前为止，没有哪个企业认真对待这一群体，深入探讨这个细分市场，进而打开一定的局面。

值不值得去做？市场的广度和深度，上面已经描述过了，如果没有吸引力，下面的内容，也不必浪费时间看下去。

怎么做？为什么能这么做？

1、我为什么能集合车主资源，调度车主？

答：我是车主中的一员，另外，我还是车主圈中的意见领袖——开玩笑的。

这个问题，要从职业本身去找答案——每个网约车主，每周都会接到这样的订单：去高铁站送乘客。到了高铁站后，按照系统调度，可能在高铁站待一个小时以上，才能接到订单。也就是说，全市4-5万网约车主，三天之内，必到高铁站或机场一游。没有订单，接顺风车，他也会去这些位置，寄希望于到了后，在这些容易出大单的位置，接到一个100元以上的订单。

基于网约车和出租车职业特点，在空旷的三环外、高铁站旁，建立一个汽配汽服综合体，前期就有足够的零售业务来支撑；更别说到了后期，由于环保政策的收紧，综合维修厂全部要搬迁到三环外。从业务规模上来说，这也是高铁站经济圈的一个意外收获。

日常中，车主既会集中到某个地方，又会随机分布在全市区域，这由职业特性决定。我们既可以利用相对高度集中的特性来做项目起步阶段的培育，也可以利用全市随机分布的特性来做项目连锁阶段的后续安排。

2、车主凭什么进店消费？

这个问题，回归到了服务的本质：

A.由于系统派单原因，肯定要等1-2个小时。这段时间，能不能给车做个SPA ？这是时间成本，司机们肯定算得过来。（便捷）

B.网约车就是出租车，它有出租车的使用频率，但是在维修保养这一块缺少的士快修业态。网约车进店就是私家车，私家车就是私家车的价格，哪怕用料完全一样：用料必须是知名品牌，不知名不保证安全。出店，我不认识你，也不指望你再来找我。反之，如果我指望你再进店消费，就更会把你伺候成个爷，按爷的价格再往上加。

网约车司机的需求，只需把他们当成职业性消费者（价廉物美，比如国产正品），另外，要承担长期管理车辆运行状态的责任（全行业本来就在做这方面的事——用户画像、电子维修档案等）。照顾好车辆，就照顾好了这群客户的饭碗，照顾好了他们的家庭。

试问，在其他类型的客户身上，你的服务能天然有这么多增值吗？当你能设计性价比高的产品或服务，这些客户会不进来吗？进来后会流失吗？（你要提供服务的品质和增值，以及天然的客户粘度）

3、如何获客？

找网约车平台谈合作——信了这个说法，你就是个傻子！身边有门店直接找滴滴公司谈判，并且落地的案例，结果很失败。

我的建议，利用朋友圈就够了！司机们的微信圈，能够联系到全市同行。具体操作的逻辑和步骤，笔者有所保留。

4、这个细分市场看起来怎么有点眼熟？

是的，这个市场可以类比的士快修市场。不同的是，的士快修的实质是以修代养；网约车主要求以养代修。更重要的一点，这个市场的影响力，未来面向所有普通车主，与的士快修处于不同层面，未来走向也完全不同。

5、现在做这个市场，是不是晚了点？

网约车政策收紧，确实对这一市场造成了重大影响。但是，重大不等于负面。如果早早就在服务这一群体，那么现在二手车业务应该挣得盆满钵满。另外，如果现在进入这一市场，那么也正当其时：国家通过政策，帮你梳理出了一个愈加有特性（职业需求）、愈加规范的（车型）市场。

6、司机的上级单位，包括租赁公司，滴滴，会不会切掉我的客户？

不会。

第一，这些公司没有维修网点，仅在便捷性上，就不符合司机（客户）的利益。

第二，它们的业务核心在平台运营上。

第三，它们只能影响自己的司机，不能影响其他公司的司机，它们做这件事无法形成体系，吃力不讨好。

第四，目前为止，没有哪家公司能够善待，或有能力善待网约车司机群体。司机只是平台的一个运营数据。客户的需求，没有谁清楚。不了解客户，谁会盲目行动？

7、搭建什么样的系统才能把握这个细分市场？

我的建议：

物理架构：前端快修快保，中端中心服务站，后台完成管理和供应。

业务逻辑架构：快修快保，使用国货正品，客户落得实惠便捷，同时完成客户导入、建档和培养；中心服务站，完成复杂的服务，从而满足客户的一站式需求；后台功能不用多说，到了这一步，就真正建立起了自己的生态链，自己的经营业态。

8、竞争对手怎么办？

面对竞争对手，如果它不掺和你的细分市场，你一家独大；如果它掺和你的细分市场，它会死得更快。因为这个市场的建立还要有一个价值链的支撑，这个价值链才是整个细分市场能够成立、为你所操控、不受任何竞争对手影响的业务硬核。

略作提示，企业的价值取向是什么？输出什么价值？客户的价值取向是什么？输出什么价值？

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