野村综研朱四明：一半的供应链问题来自于业务战略定位模糊

7月2日，由AC汽车主办的B计划：“从供应链到价值链”活动在广州南丰朗豪酒店3楼大宴会厅E+F厅隆重举行。包括保险、汽配经销商、配件品牌商、终端门店、汽配电商、系统数据、投资机构等行业在内的500多位全产业链从业同仁参与到会议中来。

野村综研合伙人朱四明发表了以“供应链模式及趋势解析”为主题的演讲，本文根据演讲实录整理。

以下是演讲实录：

供应链是什么？包括哪些要素？其实这些都不重要，关键是在什么节点做什么事。我们只有三个基本观点，希望这三个观点可以在以后提升大家的供应链业务里有所帮助。 

供应链管理的关键词是整体和协同

供应链的核心就是整体和协同，包括两个协同：一个是产品/服务、信息和金融的协同；二是供应链、产品（开发）和营销的协同。

首先，我们的观点认为整个公司的发展包含三个层面：战略层、职能层和保障层。大家谈供应链问题，是在红色虚线区域谈，但绝大多数的供应链问题是上面的流程有问题：到底做哪些客户，在什么区域展开，如果有一百家店分在全国一百多个城市，供应链运转绝不可能良好。

我们是7-11的战略合作伙伴，合作了40年，我们不是简单的咨询合作，而是整个供应链运营的管理者和设计者。所以就算7-11现在在日本有两万家店，但在日本还有三个县（包括冲绳在内）是没有店的，这三个县的政府天天跟7-11说到我们这里开店，但他们不去，这是为什么？大家可以思考一下。 

第二，竞争战略，不同的业务和业态选择，对应的商品、供应链和营销的优先度如何？前台维修门店和后台供应链发展的顺序如何确定？ 

第三，供应链和这两者怎么协同？绝大多数人谈的都是供应链管理问题，而忽视了供应链策略问题。从1981年到1985年，乔布斯任职苹果期间股价长期处在纳斯达克股价之下。他离开之后，股价马上就升上去了，一直到他离开的七年。1993年，苹果的股价是高于纳斯达克的。假设我们以1993年的时点论英雄，大家怎么评价乔布斯？他在的时候股价就不行，他走了，连续七年都是高于纳斯达克的股价（当然后面下去了）。其实乔布斯回归以后股价还是不行，库克加盟以后苹果才一骑绝尘。没有供应链苹果是挣不了钱的。

所以我们认为企业有两类，一类是研发特别强、有特别好的创意做产品的，还有一类是做供应链管理的。这完全不一样，第一类属于天才，我经常跟他们说不要到咨询公司来，咨询公司培养不了天才，咨询公司可以培养供应链管理的人。所以我们可以帮7-11做供应链管理，我们没有办法帮他们开发商品，商品需要他们自己开发。 

约一半的供应链问题来自于业务战略之定位模糊或不合理

从我们这几十年的经验来看供应链问题，有一半是业务战略的模糊或者是定位不合理。这里面的业务范围，包括是做服务、做配件、做保险、还是新车以及怎么协同？第二，针对哪些品牌、哪些车型提供服务。第三，在什么区域展开？是在特定区域跑通模型？还是发展到一定阶段再进行治理？如果是特定区域，到底多大区域的跑通才算跑通？

这是我们目前整个竞争态势图，有的可能还没有公布，像新的进入者京东、阿里，正在做全面的整合。德科现在整个都开放了，是不是好事情还需要再观察一段时间。

我们一直有一个观点，每一个企业都有它的DNA。滴滴现在也在致力于找线下合作伙伴，业务分两段进行，一段是上游对客户和供应链的经营，这是大品牌的天生优势；一段是整个服务的具体提供，这两段所需要的DNA是完全不一样的。京东2C的物流体系非常发达，但2C的体系能不能用于2B？一个虽然是服务几亿人次，但每个人合作的次数有限，一年在京东买几十次就已经很多了。但2B不一样，一天送几次货都很正常，一年可能是千量级的服务。虽然2B客户只有几十万，10万乘1000也是1亿。在全世界范围内，2B和2C同时做好的非常少，这两个生意是不一样的。就服务领域来看，定位于全车型综合维修的企业，成功的难度极大。

至于业务在哪个区域展开？我们认为，一个单店的成功只是成功了三分之一，单个城市的成功再加三分之一，一个省的跑通才是真正跑通。中国现在的连锁很多是在地级市展开，真正能做到在一个省展开，基本就可以实现复制了。所有中外大公司，在中国能够做到以省级为单位做协同就是成功的。当然，从客户角度来看，地级市很重要，毕竟车主的活动半径是地级市。从管理和供应链角度来看，是一个省。

我们把省分成三类：第一个叫集中省（如北京、天津,、上海），占这个省GDP 50%以上的城市，地域范围在150公里之内，高速公路大概一个半小时，基本搞这一个地方就可以了。第二个是过渡省份（如江苏、浙江、安徽），至少有一个城市在一百公里之外。第三个是分散省份，如山东这个省，分三个部分，青岛、烟台为代表的胶东半岛，临沂为代表的鲁西南和济南为代表的鲁中。

四分之一的问题来自于竞争战略的前后台分工不明确，以及发展路径不清晰

首先，不同的业务和业态选择，对应着商品、供应链营销的优先度，因为资源有限，决定你开始到底把重要的资源放在什么地方。这个资源包括资金、创始人团队经历，后者更重要。第二，前台维修门店和后台供应链发展的顺序如何确定？第三，商品如何选择，何时上自有品牌？供应链何时发力？是不是越早越好？这是一个双刃剑。 

在连锁发展的不同时期，在发展战略上对前台（营销）、中台（供应链）和后台（商品）的侧重也不相同；大体遵循“先前台，次中台，再后台”的路径。我们认为，所有的连锁发展都应该遵循这个路径。

具体先做门店还是先做供应链，都可以，但最终要融合。例如，康众从配件流通的B2B向维修连锁的B2C进行整合，华胜从B2C向B2B进行拓展&整合。中国不存在DIY模式，甚至在亚洲，我们认为都不存在DIY模式。

对于产品选择，你到底选哪些产品？康众汽配商总说他的概念里只有保养件和事故件，我很认可。如果站在供给方，有车型件和易损件。如果是车主的话，他不知道什么是易损件。日产在考虑引入其第二品牌产品的时候，就成功地进行了差异化选择。 

对于什么时候上自主品牌？我认为很多企业的自主品牌都上的太早。众所周知，自主品牌的利润高。但前提是你有能力在那么早的时间内介入对自主品牌的管理。当然，中国的汽配行业，尤其是独立第三方的汽配行业的上游非常分散。比如生产刹车片的企业有两千多家，平均规模几千万，这也是一个整合的理由。但你有一整套的管控体系吗？我们都知道博世的蓄电池是委托骆驼电池进行代工生产的贴牌产品，但是产品质量相对于骆驼电池更好。我们现在的自主品牌，基本就是找一个大厂做配套生产，然后委托贴牌，完全靠大厂做背书，自身管理很弱，完全依赖于代工厂自身的能力或良心，这很危险。  

什么时候供应链发力？可以看下AutoZone的案例，他们1995年开始对自身物流体系进行改善，第二阶段是物流公司。一般情况下，公司规模小的时候涨的快，但供应链模式不是这样的，现在讲指数型成长，基础设施做好之后成长速度是惊人的。很多人在追求对数成长，刚开始跑的很快，后来跑不动了。

只有四分之一的问题来自于真正的供应链领域

这个问题还分成两方面，一个是供应链的策略，一个是供应链运营，策略又占了八分之一，包括供应链的定位，不同商品供应链模式的选择，不同级别仓储物流体系的设置。

AutoZone目前拥有9个分销中心，其中8个在美国，1个在墨西哥。2002年开始，AutoZone将自己旗下的门店分为中心店（Hub Store）和卫星店（Satellite Store），形成分销中心→中心店→卫星店的分销体系，支持4000多家终端门店。中间这层现在在重新做调整，就是每一层到底放什么东西，放在什么地方，多大的规模，可以发多少货，都是有学问的。

基于客户响应要求和车型关联性，我们把这个件分成三类，这三种的供应链体系完全不一样：一个是油品，客户响应程度非常高。车型件可以等半小时，化学品可以等一天，所以这三类对供应链的要求不一样。总仓和门店分别怎么备货都要考虑。车型件不需要备货，易损件可能在大仓，具体要备多少？现在好的供应链企业在国内终端的存货，可能会存一个月的货，也有的会存三个月的货。现在中心店这一层在优化，越往上肯定供货越多，这个原则大家不难理解，但究竟怎么操作？

我们可以看下案例：7-11有四个温度带，零下二十度、五度、二十度和常温的，有的东西一天配三次，有的东西一个星期配六次，有的是三天配一次，这些东西到底怎么组合？以饭团为核心做单品管理，让饭团永远不断货，但是也不超量。对供应链公司来讲，缺货最大的损失不在于当期的销售损失，而是消费者心理上的损失。便利店不便利了是很可怕的事情，久而久之你的品牌会受到非常大的影响，所以一定要恰好订到这个位置，而且保证中午十二点每家便利店会涌入二百多人，要做到既不多又不少，把这个思想贯穿到其他产品的管理上，提升客单价的道理也一样。 

到此为止，才进入供应链管理的设计、计划、实施领域。在我们这么多年咨询辅导的过程中，这块问题只占八分之一。如果你上面都没问题了，这一块问题就非常容易解决，有很多成熟的模型可以帮助你，有一堆的科学方法可以帮助你优化这样的供应链。