货是真的、价格合理的，其它高大上的目前还解决不了 | 蒋仁海聊快准现状

先介绍下快准现在的一个发展情况，今年1月份的时候，我们将总部搬到了杭州，目前整个服务站数量是205家，这个数字现在以每天1.5家的速度在增加，目前大约可以服务两万家修理厂。

我们跟二十几个国内外优秀品牌进行了战略合作，那我首先就从品牌商这个角度，讲一下快准能够给他们带去一些什么样的价值？

今年我们跟美国的一个刹车片品牌进行了战略合作，作为我们这一方来讲，能够把它所有的刹车片、刹车盘铺设到绝大部分的县级市场去，预计给它带来大概3500万左右的采购额，那么他是给我做了一个双品牌，双方发挥各自优势共同提升彼此在行业内的价值。

这里说一个案例，快准团队跟某品牌的照明品牌团队一起去拜访修理厂的时候，发现在大部分县级市场，或者说在很多小型的汽配城里面，很多品牌的产品实际上不是真的。

我们也跟工厂进行过沟通，为什么不打假？他说成本实在太高。

之后快准把大量好的产品、正牌的产品，放到县级城市，然后好好地送到修理厂去，就几天时间，一个小县城就有将近40家维修企业成交了，厂家的人确实也是蛮震撼。这是快准给上游的工厂带去的价值。

预计今年，快准刹车片的采购额接近一个亿，滤清器的采购额接近7000万，机油大概2个亿，加上其它产品一共大概七个亿左右。

我们通过集中采购再由每一个服务站配送到修理厂去，实际上降低了整个供应链的成本。

现在大部分外资品牌还在一个传统的思维下，做几个代理商或做几十个代理商的思维下。实际上他们又想深入到三四五线城市，因为这些城市空间很大，但是又因为种种原因没办法去承受。

这里我觉得天纳克这个企业做得不错，他们有100多号市场人员去支持代理商，尤其是支持修理厂，教他们怎么样把避震器卖好，怎么样增加他们的收入，话术怎么来，这点现在大部分外资企业都还没有做到，摆在PPT上的多一点，真正深入下去太少。

昨天我跟某品牌的业务经理聊天，发现了一个问题，原来一个业务经理占了一个产品销售20%的成本，这个人上面的都还不算账。我认为这对于企业本身是没有好处只有坏处的。这样居高不下的价格，统统让消费者来买单，肯定不健康的。

我也去过几趟欧洲和美国，发现人家那边的价格就比较科学，有些产品可能比国内要低将近一两倍，你只有产品供应价格稍微低点下来，维修企业在员工福利上稍微提高一点，这个行业才能够更加健康。

快准的现状

我们是从浙江起步的，目前已经在浙江省建了70个服务站，大部分县都有了，到年底还要建30家服务站，基本上能够做到比较发达的镇了，接下去还会建到更多发达的镇。估计到明年年底，浙江省大概会建成120家。

我们在浙江省设了一个总仓，总仓的货到服务站一天可以做到两次达，那么修理厂呢？基本上你在浙江的每一个地方开修理厂，兄弟我30分钟以内能把货给你送到，这个是我们快准搭建的一个服务体系。

到目前为止我们一共建了205家服务站，浙江70、江苏36、安徽36、福建19、山东江西河南各8家，今年计划在华东、浙江周边十个省建500个这样的服务网点。目前我们就围绕上面这几个省，外围不是我们重点。

快准的这种商业模式还是能够比较好地满足上游的需求，也能够比较好地满足修理厂的需求。我们还是最传统的，反正货是真的，服务是好的，产品是全的，价格是合理的，其他高大上的东西还没有办法解决。

我杭州总部有15000平米的仓库，为这一百多个服务站去做服务，基本上能满足上下游的需求，这是一些数据，快准服务站大概3到6个月就能够做到盈亏持平或者是产生一些微利，总的来讲成本还是比较低的。

随着时间的推移，单个修理厂对我们服务站会越来越认可。浙江服务站平均单月的销售额，一季度平均每个月是161853元，安徽只有70000元，江苏只有108000，整个服务站的销售额在比较好的上升，这也间接证明了修理厂是认可我们的，因为他得掏钱。

我们Q2计划建141家，6月份我们大概会有310家服务站，总部的毛利增长的不错，所以说跟我们合作就不用担心，总体发展还是比较良性得，还有一点，我认为有一个比较好的现象是，行业优秀的人才愿意来我们这种民营的供应链企业了。

我最近接待了很多跨国公司品牌商，以前好的人才都是往品牌商那个地方去，现在有一部分开始回流了。我去年碰到一个雷贝斯托的业务经理，他跟我讲，进入汽车后市场配件行业之初，他心里的追求就是要进入国际公司。我说能不能到我这里来，他说不可能。最近有一个比较大的扭转，整个趋势在向好。

刚刚讲的是快准的现状，去年4月份我们有二三十个网点，到现在将近两百零几个，公司发展得总体不错。

作为一个服务企业，我们做得越好，对于维修连锁企业以及单个的维修企业，还是有很大的帮助的。虽然说现在那些大的维修连锁企业都没有谈过合作，因为我们感觉自己还太小。但实际上私底下，下面都已经在合作了，因为在大部分的县里面、镇里面都没有其他人给他服务。

如果放在上海，修理厂对服务站的要求可能是“五星级酒店”，但你放到南溪区，有个“如家”就可以了，再放到南溪下面的一个镇去，“如家”就很不错了。

到今年年底，如果真能够完成500家的目标，那我觉得我们就有点像黑马了。

因为通过两年多的时间，公司活下来了，活得还不错，然后在中国的十个省，服务站也建成了500家，换个角度说，2018年在另外的15个省再建500家肯定也不难。

在中国要是能建成1000家以上的配件服务网点，能够给修理厂供好配件、做好服务。我相信那个时候算是黑马了。我自己是这么看这个问题的，那么后面的数字只会越来越大。

快准存在最大的挑战，是人才的引进培养。现在我们这么多人在讲供应链企业、维修企业要快速发展，实际上我跟团队经常在讲，如果我们的目标实现了，到今年年底500家或者达到600家，明年做到一千多家，应该算是前无古人的，而且我们采取就是加盟的模式，所以说这么快速发展下的挑战是，不要让这个企业出事，能够更加良性的发展。

当然我们也可以慢一点，但我感觉供应链企业真的还是要快一些，只有供应的企业发展好了，发展良性了，整个后市场才会更加的健康，再加上只有供应链企业的规模起来了，上游品牌商的日子也会好过起来。

那么人才引进和培养方面，在快速发展过程当中，我来不及培养，今年还要搞出300家，培养来不及，那么我会引进。

有一部分外资企业已经来了，有一部分正在进来的过程当中，这是很值得我们供应链企业欣慰的。一个牛逼的企业要是不搞一群牛逼的人过来，他搞不起来的。我们中国牛叉的企业很多，华为人均几十万年薪，1个大学生，进去就是个一两万多两万块月薪。

如果优秀的人才都到外资企业去了，我们这些搞供应链的、搞修理厂的，肯定搞不过它。想办法，搞一点点回来，大家共同成长。

作为消费者，有两个难处，到4S店太贵，到马路边的修理厂不放心，这个事需要整个服务企业和在座的维修企业还有配件商，咱们几方共同努力才能比较好地解决这个问题，谢谢。

（注：本文由AC汽车根据快准车服董事长 蒋仁海先生在“2017汽车后市场国际峰会”现场做的“快准车服如何玩转后市场供应链”主题演讲整理而成。）