海外案例 | 全球最大的汽车玻璃专修连锁Belron120年发展史：为何进军中国又撤离？

Belron集团成立于1897年，长达120年的发展历史，已成为世界上最大的汽车玻璃维修和更换服务供应商，服务网络遍及5大洲3多个国家，拥有2,000多个服务网点，9,200多辆机动维修服务车，25,000多名员工。今天，在全球范围内每3秒钟有一位驾驶员接受Belron的服务，每天完成大约9,200件汽车挡风玻璃维修服务，每周完成大约121,000件各种机动车辆玻璃维修更换服务。 2016年，Belron集团全年营业额超过31亿欧元，服务的客户超过1200万。

▲Belron集团现任CEO，加里·卢伯

企业发展简史：

▲1897年，雅各布＆丹多尔公司在南非创立，1907年更名为“玻璃之城”。

▲1917年“玻璃之城”被“普莱特"玻璃（简称PG）收购，并于1919年正式合并为PG。

▲1921年，莫里·卢伯（加里的祖父）加入了PG工作，在这之前他只是一个在约翰内斯堡推着独轮车兜售玻璃家具和建筑材料的小商贩， 1927年，PG与通用和福特签订合同，成为两大巨头的玻璃供应商。

▲1930年，PG开始销售其第一款主打安全的汽车玻璃，1939年战争期间，还曾制造防弹玻璃。

▲1952年罗尼·卢伯（加里的父亲）加入PG， 1953年，公司拿到了曲面挡风玻璃的生产经营权。

▲1962年，PG通过收购南非全国玻璃工厂扩大其汽车玻璃业务，1966年，莫里·卢伯出任主席。

▲1971年，PG开始国际扩张，首先收购了澳大利亚的欧布莱恩汽车玻璃，1978年，莫里·卢伯被任命为终生主席。

▲1990年，PG业务重组，正式成立Belron集团，罗尼·卢伯担任CEO， 接着又收购了美国、法国、德国和比利时的各家汽车玻璃相关企业。1994年加里·卢伯被任命为Belron子公司Autoglass的执行董事。 1996年，贝伦进入巴西。 1997年，Belron在加拿大进行了三次收购，约翰·梅森继任为CEO。 1998年，Belron收购了Smith＆Smith，进入新西兰。 1999年，比利时最大的汽车经销商，也是Avis Europe的大股东，D'Ieteren收购了Belron。

▲2000年，加里·卢伯出任Belron CEO。 2001年，Belron开启特许经营模式，同年12月，第一家加盟店在希腊开业。 2002年，Belron进入意大利和瑞典，并进一步发展加盟商网络，后又向斯洛文尼亚、捷克和以色列开放了加盟授权。 2003年，Belron进入挪威、波兰、黑山。 2005年，Belron收购了美国的Elite Auto Glass和Auto Glass Specialists 。 2006年，Belron进入罗马尼亚。 2007年，Belron收购美国市场领导者Safelite并进入奥地利。 2008年，Belron收购了美国的Diamond Glass，罗尼·卢伯成为终生董事长。 2009年，Belron进驻中国市场，在青岛成立了的卡戈拉司。

▲2011年，Belron设计了1-Tek，这是一种帮助技术人员放置重型挡风玻璃的设备。 Belron目前在34个国家开展业务，覆盖5大洲。

外媒与加里·卢伯的访谈内容摘录

Q：主要业务来源？

A：这并不新鲜，虽然汽车玻璃修复或更换是一个刚性需求，但它又是低频和微利的项目，我们通过与保险公司长期合作，由保险公司推荐来获得业务。

Q：为什么要设置修复业务，直接替换岂不是更赚钱？

A：你说的对，更换带来的利润要高得多，刚开始我们也没有修复服务（利润太低），后来子公司有人开发了这种修复技术，那些损坏的挡风玻璃中，约有25％的比例可以被修复。我们第一个改变了行业游戏规则，这件事情对我们的竞争对手造成了很大的压力。保险公司会觉得说“哇，这家公司推出的修复策略真不错，我想跟他们合作”。这个做法具有长期可持续性，我们发现，如果是修复而不是替换，保险公司会非常高兴，客户也很开心，所以即便我们的利润少了，但是业务量却更多了。

Q：客户觉得反正用的是保险公司的钱，只要求更换，不愿意修复怎么办？有什么激励措施吗？

A：的确有这样的情况，这也是我们工作难点。如果真的需要替换，保险公司也是能接受的。当然我们会给出专业建议，比如让客户有减少浪费和环保的意识，告诉他虽然玻璃回收相当容易。但两片玻璃中间的塑料夹层是难以回收的，修复会比替换更加环保。

Q：关于Belron的国际扩张，谈谈你的感受和计划

A：目前我们的业务已经开展到全世界范围的34个国家内，未来还会进入更多国家和地区，不过目前在某些国家业务开展并不顺利。比如南美洲的巴西和智力，都只有一个小型加盟企业，东南亚地区，我们也没有投入太多精力。这方面有一些惨痛的经验，比如我们2009年进入了中国市场...

其实还有一些国家我们可以去，但我们已经关闭了特许加盟通道，我们的现有业务已足够多，比如美国，那里有我们最大的业务量，但也差不多到了饱和状态。德国占到了我们的第二大业务量，而且有明显的成长机会。虽然业务量大，占到的市场份额却比我们发展比较成熟的地区，特别是英国和法国要低得多，所以我们还有相当多的成长空间。

Q：在中国发生了什么事？

A：主要是业务不能正常运转，价值观方面有差异，很多事情无法按照我们的要求执行下去，当然我们不会妥协，不会做违背自己道德的事情，也许不同国家的人工作方式不同，但我们有我们的经营之道，就是“Belron方式”，这是我们对待员工、客户的方式，在中国，这方面无法得到很好的平衡。

其在一份官方报告中提到，“2009年进入中国后通过收购扩大到几个城市，之后发现，必须大幅度增加成本才能达到必要的合规水平。然而，由于这个市场缺乏复杂性，我们一直无法达到与这些成本相匹配的销售水平。此外，随着我们的成长，我们所面临的合规成本持续增加。在2015年进行了详细的审查后，我们决定退出”。

提问环节

这么大的一家全球连锁机构，却在中国碰了钉子，除了他们提到的哪些原因，你觉得还有哪些因素？另外，你是否看好汽车玻璃专修连锁的发展？