陈仲：迷茫来自不讲“道”理

中国汽车经过十几年的高速发展，不但市场存量可观，拥有二十几个百万级城市，而且每年汽车销售增量也基本维持在10%以上增速。这个7000个亿的汽车售后服务市场基本盘，一方面是数据令人兴奋，让行家有信心继续耕耘，也让资本持续观望甚至尝试，但另一景象却是作为后市场的主角，无论终端口的4s店、服务店，还是上中游的用品商、渠道商，企业退市有之，变卖有之，困守有之，突围有之。更要命的是，这种怪异还掺杂着全行业的迷失、不安、焦虑。这是为什么？明白人清楚：行业已经进入裂变期----大洗牌的前奏。 创新、变革这本是企业应对市场的正题，而作为策略的转型升级、整合，4s群体流行用品界终端店也热炒。 4s群体 转型升级来自市场压力（销售利润下滑，售后客户流失）的企业本能自保。转型就是“整合”各方资源（包含资本），着力点就是规模的“大”，升级就是扩充售后业务板块，挖潜售后利润，强调生产力的“强”。 多年前的高大上的维修厂、大型综合店有“势”没“市”，赢得了行业赞叹却偏偏缺少经营利润。4s规模大并不等同于竞争力和利润。 当4s企业依靠汽车品牌、专业形象赢得消费者暂时的信赖，依靠信息、资源的垄断赢得“龙头”时，4s群活在市场支配地位的自在中；当汽车服务业各种模式形态崛起包抄时，4s用尽拦截，捆绑挖潜，漠视了车主消费的自由选择。 用品界 转型升级声音不是说给用品企业界同行听的，他们自身没有问题，好得很，口号响亮全抛给下游的终端店，让终端客户顺着他们的思路，说白了就是“洗脑进产品”，高级点是“方案服务”。但升级了利润反而少了，转型了反而做不下去了。而这并不是个案吗。 企业资源整合，“平台说”蛮流行，但假若缺商道-----企业盈利整体解决方案，整合有时是添堵、徒劳无功，原因好简单：谁也不会把他优势给你整了。近些年不论企业或是商协会，整合并不见效。 1、4s转型首要在于打破4s模式、4s思维，解除汽车品牌的身份依附，其次在遵从客户价值下构建大型综合服务店运营体系甚至分店型连锁体系的“赢利模式”，而4s升级聚焦在构建单店盈利模式下要素的梳理组合。 转型是企业脱胎换骨，属于战略决策，不仅取决于决策能力、实施能力，更在于魄力、勇气。老说不转、转错方向的根源在于找不到赢利模式。 当下流行的精品引进、机制革新、营销创新、盈利模式，哪怕升级成功的4s店，都不是至高的“商道”而仅是术。术，可解盈利的近渴，但面对着后市场的变革创新，凡是不讲“道”的，只能被动苦守。 2、用品界做回商业的销售本源。办公室思维要不得，为终端打鸡血要不得，尤其盈利模式导入、整店输出，不然挣产品利润事小，让人痛苦才缺德。德之不依，客户价值何在？ 有些产品只能走款式、价格、品质、性能的市场常规，没必要跟潮流做品牌；有些产品抓好品质做服务巩固客户，沉淀做行业品牌，但别把服务口号上升到竞争战略，服务模式才是落地的战术保证；至于整店输出，前提是有一套店面盈利系统。 当企业有了企业自身的服务模式、客户盈利模式，经过市场验证后你可以谈客户转型升级了，有资格有底气让客户跟随你发财，否则，老实做你的产品销售，别再品牌、模式忽悠了。 无论转型或升级，硬件升级、项目增加不重要，围绕“道”软硬兼备，尤其软实力的配套跟进才是至理。