诺基亚又杀回来了！最大4S集团正偷偷“抄作业”，40万门店能否布局这三层业务？

“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”

这句话出自诺基亚前CEO，曾让无数人唏嘘。但如果你对诺基亚的印象还停留在“手机败局”，那就有些刻板了。

因为，那个你以为“死透”了的诺基亚，现在活得比绝大多数中国上市企业都要好。

2025年，诺基亚年利润超过30亿欧元；市值突破600亿美元（约4000亿元），这个市值相当于1.5个百度。

在全球电信设备市场，它是仅次于华为的第二大制造商，手里还握着从2G到6G的数万项专利，以及一张通往AI时代的重要“船票”——光通信。

在营销咨询界，这被解读为麦肯锡“三层面理论”的标准演绎：第一层面业务保不住了就果断换；第二层面在第一层面还值钱时全力做强；第三层面要提前播下未来种子。

图片来源公众号《马欣彤》

具体来看：

H1（核心业务）：功能手机，被iPhone终结是大势所趋，在2013年果断卖给了微软，把资源腾出来。

H2（成长业务）：电信设备，在H1还值钱时，全资收购诺西通信（原与西门子合资），并全力做强。

H3（种子业务）：专利和技术研发，布局6G，未来可做“包租公”。

把这个理论框架放到汽车行业，就给3万家4S店提出了一个问题：当最赚钱的核心业务突然被连根砍断，你有没有第二业务、第三业务来续命？

01、头部4S集团正在“抄作业”

不要等到业务萎缩才想起转型。在这点上，最大4S集团中升践行得最为积极。

对于经销商来说，第一层面的H1（核心业务）依然是燃油车销售与售后。但这块业务萎缩的速度有目共睹。

作为行业龙头，中升集团2025年新车销售毛亏37亿，好在售后服务赚了110亿，毛利率高达48.2%。

即便新车销售亏损，但这是现金流来源。每卖一辆车，也为售后体系锁住一个持续数年的客户。售后是利润奶牛，用新车亏损换取售后基盘的持续增长，也是行业普遍做法。

经销商的核心业务不仅不能丢，而且要不断夯实和精耕细作。

这和诺基亚壮士断腕卖掉手机业务不同，中升的油车业务还没到彻底切割的地步，优化品牌结构正当时。

旗下丰田4S店从105→113家、奥迪30→38家、沃尔沃20→27家；同时宝马、本田、日产共计关停25家。

中升的售后精耕细作体现在入厂结构优化上：低毛利保修入厂砍掉20%，高毛利事故车入厂拉升近10%，用同样的流量做出更高的利润。

第二层面，独立维修中心、新能源车和二手车是H2（成长业务）。

中升100家中心化独立维修中心，目前已完成46家，打破单一品牌限制，效果初显：非中升客户贡献了超三分之一的事故车入厂。

新能源业务在2024年年末正式入局，出手就是40家鸿蒙智行店，其中38家问界店。根据2025年财报数据测算，问界贡献毛利约11.33亿元，单车毛利约2.7万元，毛利率约7.69%（含金融返利、售后、精品）。

这也给了中升持续加码新能源品牌的底气。目前据企查查显示，中升已经完成10家吉利系4S店注册（极氪和领克），业内推测其会沿用类似问界的做法，一年时间翻牌几十家。

再看二手车业务，年销22万辆盘活存量价值。但受新车价格战影响，二手车残值波动加剧，盈利空间被压缩。

第三层面，H3（种子业务）：会员、三电维修等。

中升GO拥有407万订阅会员，采用积分制。好处是车主维保消费、买车险消费可换成积分，在中升甄选好物平台购买日用品或汽车品牌周边。

特别是在车险全面禁止返佣的背景下，中升的会员制与保险公司的合作，将会有更大的吸引力。

说得再远一点，这些车主的消费习惯大数据，可以精准捕捉客户需求，为汽车销售和售后服务提供营销依据。

再看三电维修，中升战略合作的电驴时代，已拿到多家头部保司的资源，目前旗下公司正面向全国招募城市合伙人。

三电专修市场目前处在卡位阶段，还没有跑出真正的大玩家。中升与保司的深度绑定，或许会带来新机会。

当然，中升的第二、第三层面业务都在试点阶段，还需要时间验证。

一个残忍的现实是，大多数经销商不具备中升的资源和规模，对成长性业务的布局比较滞后，甚至很难挖掘出第三层面业务。

这也是3万家4S店加速洗牌的一个重要原因。

02、对实体经营有什么启发？

对于40多万家修理厂来说，虽然没有大集团的体量，但是实体生意，大致的逻辑是相通的：

用第一层面的现金流，去养活第二、第三层面的创新，再用第二层面的业务反哺第一层业务的衰退。

首先，在H1核心业务上，要极致到令对手恐惧。

以途虎养车为例，第一层面是轮胎保养快修。2025年这两项收入近130亿元，占总收入近八成。

这是途虎的护城河，仍在精益求精，如智能备货，让轮胎周转天数下降3.4%；200元以下小保养用户暴增40%；自有自控机油销量增长45%。

有了这层业务的补血，才有做事故车、出海、新能源等第二第三层业务的资本。

对于独立修理厂来说，核心业务仍需造血，需要不断优化，如成本结构优化到极致，客户体验做到极致。

其次，H2成长业务上，看见机会就扑上去，跑通了立刻压重注。

你要做的，不是另起炉灶，而是在现有核心能力的延长线上，找到快速增长的细分领域。

技术能力强，就做专修专项专家，在一个细分领域深耕到极致；

客户运营能力强，就围绕车主的生活圈做些文章；

销售能力强，高毛利的美容轻改底盘业务值得深耕，但不必盲目购买昂贵的高端设备，先提升诊断能力，再根据客户开发能力，更新设备；

善于打造个人IP，就在新媒体上冲锋陷阵，掌握从公域到私域的能力。

用最小成本完成验证，一旦跑通，迅速把资源砸进去。

最后，H3种子业务上，敢想敢试，哪怕十次里只活一次。

但是对于部分修理厂来说，新能源业务可能是种子性业务，还在试错状态；也可能是成长性业务，这取决于门店自身的资源和抗风险能力。

有区域连锁在尝试做融合店，把汽车服务、羽毛球场、健身房、咖啡厅和火锅集合在一起，把一家修理厂变成一个车主“可以待一天的地方”。

这种做法实际上赌的是概率，博的是年轻车主的未来。

修理厂还有哪些可以做的种子型业务？欢迎留言区告诉我。

写在最后

转型不是休克疗法，而是在旧业务还流血时，为新业务输血。

诺基亚输掉了手机，却赢下了通信、也抢到了未来的入场券。

纵观诺基亚的转型过程，“上帝关上一扇门后又开了一扇窗”的现象多次出现。但残酷的是，大多数人要么没看见窗，要么看见了，却没能坐在牌桌上。

对于3万家4S店和40万修理厂，如果输掉了燃油车i基本盘，准备好赢下什么了吗？

问得再直接一点：

你的第一层面还在赚钱吗？你的第二层面正在建设吗？你为第三层面留出试错的预算和时间了吗？