机油用水龙头接？体育老师如何跨行开出8家店，并保持逆势增长？

常有人问，行业技师和懂营销管理的人，谁更适合在汽后市场创业？

“你看马云，他自己也不会写代码，”成都星辉汽修（下文简称星辉）创始人文凡认为，这个问题没有准确答案，正如他常说的“抓住红海中的蓝海”才是关键。

文凡在进入汽修行业之前，是一位体育老师。作为“外行”， 他于2008年创业，从最初的懵懂摸索，到如今有一整套管理体系和经营方式，并在成都开出6家综修店和2个BBA专修店。

AC汽车“发现好店”走访星辉时，发现星辉的机油使用方式非常有意思——“水龙头”接机油：维修师傅拿着量杯，打开水龙头，像接水一样就把机油“接走了”。

独特的机油储存方式令人眼前一亮。据老板文凡介绍，店内机油会统一储存到大罐中，经由高压入管道，再用水龙头接取，使用起来十分方便。

这从另一方面也反映出星辉老客户的信任度之高——毕竟，从水龙头里流出来的机油，是看不到标识和包装的。

和多数创业者一样，文凡在创业初期也并不顺利。在刚开始的三年里，初创团队的打磨、优化，自身从小白到专业的学习，找寻客户痛点和市场机遇……都是问题。

“最初的几年，花费了大量时间学习和入门。” 回忆起刚创业的日子，文凡颇为感慨。

01、大刀阔斧的“改革”

回顾星辉发展历程，他认为最艰难、也是最重要的转折，是2015年的战略调整。

2015年，星辉进行大刀阔斧的“改革”——将所有的公务车业务移除，定位为只服务私家车；将当时盈利很高的钣喷业务（一个月达200万）的比重从70%削减至30%；大大增加机修和车险业务。

“说到底，机修和车险才是客户的真正需求，”文凡总结道：“钣喷固然能赚钱，但哪有客户天天刮车？”

在经历了初期打拼后，文凡终于找对“路子”：2015年刚整改，车险业务额100多万；第二年开始就达到1000多万的量，至今已能达到2000万上下。

在接下来的2016年，文凡提出此后贯穿星辉经营理念的“三赢”原则：客户满意、保险公司赚钱和修理厂盈利，“让三方都成为赢家”。

对于客户来说，车险是需求，而保险公司实际上与车主的距离相对比较远，如果门店的价格与市场价差不多，又能在客户遇到事故时，及时提供服务，对客户来说就足够了。

对于保险公司来说，星辉能为其“省钱”——例如遇到双车事故时，星辉能控制尺度，准确评估车辆受损状况，灵活把握是自费还是报保险。

对于星辉来说，客户、保险公司都满意了，门店的续保率高了，也就能增加营收。

02、“专队专修”提升组织效力

文凡认为，当前整个汽服行业，无论是对人还是组织结构的管理模式、经营理念，与其他行业如酒店、餐饮等差距较大，更遑论大型互联网公司的管理理念了。原因或许在于业内人员整体对现代企业管理理念的缺乏，加上多年来汽服行业的常态就不够标准化、体系化。

鉴于业内管理混乱带来的发展受限、客户流失等弊端，文凡在2021年下定决心整改星辉整体组织架构和管理模式。

整体组织结构方面，星辉将一线工作人员分为销售、机修、钣喷和洗美四大基础部门，后台的运营部、商学院以及财务部负责为四大基础部门提供服务与维护。

具体到每家门店，则有由店长、机修主管、洗美主管、并由行政主管配合店长进行思想指导工作。

此外，星辉将综修和豪华车专修分开，并根据维修内容建立专修队伍：日韩组、德系组、美系组、国产组，以提高项目效率和专业度。

在制定门店目标流程方面，星辉实行“门店自己定目标”的做法：每年年底由门店自己制定次年的产值目标；再由总部根据当年经营各项数据（包括当年机修做了多少、每月新增历史数据、进场台次、营业额等数据），判断指标是否合理，最终与门店达成目标共识并共同为之努力。

03、用岗位“画像”招人  用指标选人

“门店业务在增长，但是符合要求的人才太少，每个门店都在饱和式工作。”对于这一点，文凡也十分苦恼。

因此，除了组织流程的规范，在人才吸纳和培养方面，星辉也下足了功夫：学习阿里等大型互联网公司，从面试到上岗、发展，都制定了较完整的体系。

文凡认为：“我们行业做到标准、统一不是一件容易事。但是我们要想做好，就必须在人员和组织方面尽量做到标准化。”

首先是招人，星辉根据每个岗位如技术人员、服务顾问、店长等不同特点，为每个岗位人才画像，制定用人标准，在面试时根据画像量尺，符合则录用。

其次是人才进一步培训方面，星辉建立自己的培训商学院，对“新同学”进行新员工培训、专门课程学习和最终考核等流程，通过考核后方能上岗。

最后是员工的人才发展路线方面，星辉制定了两大清晰的发展路线：“M路线”——管理人员路线，“P路线”——技术专家路线。

同时，依据不同部门、不同岗位的工作职责，星辉用一年时间制定了完备的KPI体系，提高了组织管理和业务效率。

以客户顾问为例，星辉从拉新业务、客户满意度、净推荐率等方面制定具体考核指标，包含过程指标与业绩指标2项，各占50%。

过程指标考核包括与客户的聊天次数、向客户发送了多少信息、客户回修率、意向客户登记数量等。

业绩指标包含“2个100，2个4”——机修一年100万、车险一年100万、钣喷一年40万、美容一年4万。

04、对标4S与大连锁 差异化竞争

“我非常佩服途虎，能把不容易做成标准化的行业做成标准。”作为车主和企业管理者，文凡把途虎作为学习对象。

途虎以轮胎击穿市场场，随后找到保养流量，以车辆养护“出圈”。面对这样强劲的同行，星辉选择“避其锋芒”——专注钣喷、维修，不断提高自己对车辆的诊断能力。

文凡将星辉的发展比作医院，以华西医院为例，并不会一下开很多分医院，而是一个逐渐发展的过程。高超的诊断能力、专业的人员培养，都是星辉重要特点且无法一蹴而就，而是采取“徐徐图之，扎实发展”。

在文凡看来，就像口碑不错的餐饮店一样，能被客户互相介绍的汽修店，一定是价格适中，“味道”还不错的。

“缺的不是客户，而是找不到客户在哪里。”文凡总结道他的经验：“把品质做好，解决客户痛点，客户黏度就会高，就会有倍增潜力。”

文凡认为，当前经济仍处于恢复期，车主换车频率普遍降低，因此车主尤其是豪华车车主，会更在意每次维修费用。

“我们的竞争对手，始终定位是4S店。”

在解决这些客户痛点方面，文凡举了两个车主换水箱的例子：一名法拉利车主换水箱，如果去4S店换大约需要几万元；而这名车主来门店询问时，星辉直接为其定制一个水箱，费用直降到千元；另一名宝马车主同样来换水箱，星辉则根据实际使用需求，为其定制一个铝合金水箱，质保6年。

将4S店作为竞争对象，让客户感受到星辉与4S店的差异，体验到星辉真正为其考虑的感受，是星辉正在做的事。

“星辉的使命在于解决车主的痛点，为合作伙伴和员工创造价值。希望能够通过不断自我提升和规范化管理，未来能在汽服行业脱颖而出。”文凡说到。