修理厂投入大几万搞培训，为啥没效果？

一谈到培训，其实不少门店是无感的，原因有两点：

第一是市面上充斥着大量安东尼罗宾式培训，内容空洞无物，首次接触时鸡血满满，听多了，也就那么一回事。

其实在国外，安东尼罗宾这一套根本就不是培训，而是治疗精神疾病的一种方法，叫激励治疗法。

原来汽车后市场靠着风口和资源起来的一批老板不差钱，也花得起几万几十万的“治疗”费用，对生意有没有帮助暂且不谈，经过激励治疗后人变自信倒是真的。

第二是中国人有个古怪的特点，叫尊重读书人，但不尊重知识，能白嫖就白嫖是大多数人的潜意识。

这一点，学历越低的人越明显。因此，除了4S店体系外（又以国外车厂居多），独立汽服门店普遍不重视培训，大多数门店内部压根就没有有效的培训体系。甚至可以这样说，绝大多数汽服门店的运营培训，是由配件供应商完成的。

这两者相叠加，导致门店的培训效果始终不是太好。真正愿意在门店培训上下功夫的老师凤毛麟角，原因也很简单，有需求无市场，搞这个连家都养不活，谁愿意在这行认真钻研呢？

结果就是，行业内所谓的大多数培训老师，要么为过程服务，完成厂家布置的任务，拿钱走人；要么就拼命PUA，希望门店多拿点产品。

遥想某互联网养车平台对运营培训师要求年龄不过35岁这离了大谱的规则，也不想想，35岁以下的培训师连自我都搞不明白，怎么又能肩负培训的重任？这其实也反映一个问题，汽车后市场，从上到下都曲解了培训这个词。

作为一个还算资深的汽车后市场咨询辅导从业者，今天通过本文，看能否为汽车后市场的培训正名。

01、做员工能接受的培训

现在的培训，实际上是一门很严肃的学科，包含社会心理学、行为学和格式塔式治疗，以及现代化企业管理组织学等多学科集大成的职业。要想完全摸透这个行业不可能，需要培训老师可能穷尽一生的时间摸索。

之所以需要培训老师掌握复杂的知识体系和操作方法，就是有效的培训为结果服务，需要解决学员的三个问题，即：不愿，使其愿；不能，使其能；不会，使其会。

在汽服市场，要解决这三个问题，又何其困难？通常的情况是培训师在上面声嘶力竭，学员在下面冷漠地玩手机，这培训能有多大用？

懂得越多，越明白自己的无知。对于培训这个门店辅导必须掌握的手段，我常怀敬畏之心，深知它沉甸甸的分量。

因此，对有些门店老板没话找话似地说：“黄老师，有时间你也帮我洗洗脑，帮我们培训一下。”其实我是骨鲠在喉的，人如果这么容易被洗脑，那全天下哪还有“不会”这个说法，还要九年义务教育干嘛？还要十年寒窗苦读干嘛？

汽车后市场是资本最难攻克的行业之一，和这个行业的“人”有关，汽后行业更像是医院——其技术壁垒很高，人才培养周期长。

而目前的状况是：汽车后市场最基础的组成单位——汽车维修技师，有相当一部分并不是出自热爱或者看好这个行业，而是人生路上退而求次的选择。

这些将工作当为谋生手段的维修技师有四种：

- 手艺最好、动力最足的自己开厂去了；

- 肯干活有压力的，去了途虎等大型汽服连锁，至少别人给得起价；

- 能干活但动力不足的，因为各种原因留在东家门店，成为门店合伙人，谋得一份生计；

- 最次的就是从东家打工打到西家的老油条，到处捅娄子，修坏了东家客户的发动机，跑掉了西家客户的轮胎，指望他们守规矩，那是不可能的。

按照目前的发展态势，这种情况一时半会还没有改善的可能。未来很长一段时期，汽车后市场依然是这样的人力资源结构。在这样局面下，汽车维修企业如何缩短培训时间、加速人才进化速度，便成为企业核心竞争力的重要组成部分。

那么，如何让从业素质不是太高的汽车后市场一线员工迅速提升自己的能力，成为摆在汽车维修企业管理者面前一道绕不过去的难题。

但在实际操作层面，你会发现门店员工对培训非常抵制。原因也很简单，当老板借助外力培训员工时，员工就明白自己的如意算盘被打破了：自己想干嘛就干嘛，为所欲为的工作状态将会受到约束。员工将很快失去这些自由散漫的既得利益，自然对外面的老师充满敌意。

但是要想培训发挥应有的作用，就必须有一个前提——就是员工愿意接受培训，如果他不愿意接受，请再高明的老师，改变和提升的效果也非常有限。

对于汽车维修企业来说，技能就是生产力，学习力是技能能够快速进化的前提，而学习力最基础的元素是“自愿”。

人类行为学家道格拉斯·麦戈雷格也说过：人类的行为动机受两种激发的影响，一类是奖励和惩罚等组成的外激励，另一种是尊重和接纳等组成的内激励。人只有在受到外激励的作用下才会工作，但要人变得优秀和积极主动，只有内激励才能实现。

因此，员工能否迅速提升的重点，其实就围绕着他能否愿意自激励，并愿意改变的基础上。

心理学家将人的意识分为三个层次：外层的是行为动机和态度，改变起来其实不算太难；里一层是性格，要改变很难，但不是没有办法。核心层是信念，即对周围形成的既有认知，是非常难以改变的。就好比宗教，一旦形成牢不可破的信念，要想改变就非常困难了。

好消息就是，要想人产生内激励，促使人改变第一层即可，解决了改变行为态度和动机的问题，才能使人产生“内激励”，从而大幅提高培训效果。

早在1971年，著名社会心理学家菲利浦津巴多就发现，态度动机和行为之间是互相影响、互相作用的，改变了其中一个因素，其他因素就随之潜移默化地开始改变，这就是著名的ABC理论。而培训首要解决的，就是ABC其中的一个。

而改变的前提，是员工能够接纳培训老师；但同时，让员工改变自己接纳老师是不可能的，于是老师只有一条路选择，就是改变自己接纳员工，这需要培训老师有着很强的共情能力。

如果共情能力不是天赋异禀，那么就需要后天通过不断的刻意训练来强化这一能力，这在培训效果中起到决定性作用。

训练自己的共情能力没有捷径可走，培训老师只需要做一件事，就是弯下腰、低下头，真心体验受训员工所从事的工作，从内心将自己当做受训学员，了解他们在环境的影响下如何思考和动作，从而改变自己的错误认知，学会体谅别人接纳别人；而不是双手叉腰，以一副居高临下的姿态指指点点。如果是这样，那么该培训师永远也学不会共情能力，更加难以获得学员们的接纳。

第一步都做不好，指望培训有效果，绝无可能。

02、培训老师的四个角色

一个企业优不优秀，看看企业员工的口头禅，硬件再好的维修企业，如果员工口头禅是：

“凭什么？”，“这不行”

“凭什么他的工资比我拿得多？”

“凭什么这件事又要我干？”

“凭什么要占用我的休息时间”

“我做过了，没用”......

那么就说明企业的员工认知出现了很大问题，员工陷入了自我认知偏差的陷阱。

自我认知偏差，即人都会认为自己比别人强，成功会把功劳归为自己，失败则将责任推给外界，也就是俗称的“甩锅”。

合适的培训能促使员工更好认识自己，发现自己的缺点，解决员工心理对抗，不带偏见地看待人和事，通过换位思考理解别人，促使员工自我意识觉醒，完成从外激励到内激励的转变，从把锅条件反射地甩给别人，到自己愿意负担起责任。

对于认知维度较低的受训员工，培训老师除了培训以外，还需要扮演好以下4个角色，并且身体力行地做好知识储备。这四个角色分别是：

1、裁判

讲师的职责，首先要保证培训的公平公正性。就像打麻将一样，需要设定规则，并且扮演公平公正的裁判角色，只有这样，才能让参与的受训者尊重培训。

2、教练

有效培训的核心是帮助而非控制。因此，营造一个宽松、无干扰的环境非常重要。在培训中，难免有人想越过过程，直接寻求答案；而讲师第二个角色就是教练，就算知道结果，也不能轻易地将结果告诉受训者，而是通过鼓励帮助受训者自行体验最终心得。

在这个过程中，哪怕受训者如何央求，都不能越俎代庖为其指点迷津，否则所得出的结果依然是你的而不是他的，其也是一种间接控制的方式，也就失去了培训的意义。

3、引导者

讲师第三个角色是引导者，通过观察在训练科目中受训者的表现，用合适的话术和案例引导受训者进行思考，带动学员进入“我”的对立面，促使受训者站在旁观者的角度，来感受自我的存在。

4、总结者

培训最重要的部分是总结，培训老师需要将受训者的答案进行汇总，提炼出精华；然后还需要通过某种仪式或者暗语，在受训者群体中获得认同，促使受训者重新审视原有的认知，通过态度动机和行为之间的ABC理论改变受训者的态度，为内激励的改变做好心理准备。

根据我的经验，量身定做按程序进行科学培训的汽车维修企业，驱动员工做出行动的主要是内激励？由于员工对企业认同感加深，员工流失率一般都特别低，并且工作积极性和学习力也有很大进步，业绩基本都会有迅猛的提高。

感性一点来说，就是员工的精神面貌和为人处世方式都会发生很大变化，员工变得开朗，眼睛里有了光，极大地节约了监控成本，减少了管理者的压力。

最为重要的是，这也为门店的转型和进化争取了空间和时间，在不断变化的经营环境下，这一点非常难得。

一家汽车维修企业的倒闭，很少是因为资源，而是僵化，人已经失去了活力。从老板到员工，都是事不关己、高高挂起的状态，从而无法在快速变化的环境中及时进化。而量身定做的培训，有助于增强企业的活力，从下到上地倒逼企业不断进步。

03、培训三大注意事项

希望以上内容，能改变门店老板对于培训的刻板印象。最后来说一下培训的三个注意事项，不了解注意事项，再好的方法也事倍功半。

1、全员参与

培训的参与者不单是普通员工，还包括门店管理者，如果单个员工（包括管理者）不愿参与，必然会被已产生认同感的其他受训者拒之门外，在被团队拒绝所带来的挫败感影响下，该员工会想办法分化其他员工对培训结果的认同（比如故意破坏受训者集体约定的规则，及对训练的结果表示质疑），以期获得其他员工的重新接纳。

这样所产生的后果就是，在训练结束后的固化期内，该员工（包括管理者）就会成为整个企业的不稳定因素，在他的影响下，极有可能造成训练成果前功尽弃。

2、后续要坚持养成习惯

改变从来不复杂，就好比很多青春期的孩子在某个时间段突然“懂事”了，里里外外就像换了一个人一般。真正复杂的是如何在以后的固化期养成新的习惯，一般养成一个习惯需要3个月左右时间。在这3个月，企业需要有人坚持不懈的鼓励员工。

如果培训结束后，企业管理者像完成一个任务般不闻不问，那么培训就成了一个劳民伤财的游戏，一样起不到应有效果。

3、企业要有改变

员工改变后实际上对企业是有期望值的，他们基于相信自己的改变能给企业和自己带来好的结果的前提上，做出不符合原有认知期待的改变。也就是说，员工在个人的认知发生改变后，会希望企业能够尽快发生正面的变化，以期证明自己改变的代价符合预期，是值得的。

这种改变可以是基础管理的落地，是薪酬体系的改革，也可以是新的技术引进等等。

只要是企业中所面临急需改善的问题，其实员工已经做好了改革的准备，推行起来并无阻力。

最怕的是，企业在体验式训练结束后。没有任何动作，在员工的期望值慢慢耗尽后，再想做培训，效果就差强人意了。

要记住：不是培训后续跟着改革方案，是先有改革方案，再做合适的培训。就好比车轮，一旦转动，就必须全力以赴不断前进，如果企业没有做好改革或者进化的准备，还是不要做的好，以免劳民伤财。

寄以此文，希望汽服门店老板们能真正重视培训在门店发展中的作用，对什么是有效的培训能有一个客观的看法。

因为一家汽车维修企业是否成功的标志，并不是看它占据多少资源，资源终有耗尽的一天；一家汽车维修企业成功的标志，是企业内部的人具备高度自我进化能力和对企业的强烈认同感？而这离不开快速且有效的人才选育用留机制，快速培养人才，用好人才，留住人才，才是企业竞争中立于不败之地的终极法宝。