转型奔驰专修，年产值1200万，老板说距离目标还差很远

1月24日，距离年前仅剩一周时间，西安经过近40天的封闭式管理，全市终于降为低风险地区，有序复工复产。

对后市场汽修门店来说，原本是春节前的小旺季，被疫情耽误一直处于停止营业的状态，利润流失加上房租和人员固定成本，损失惨重。

西安昇星奔驰服务中心老板张勇博表示，在制定2021年整年目标时，把包括疫情影响在内的因素都考虑到了，但是却没料到此次疫情如此凶狠。

作为西安第一个打出“奔驰专修”旗帜的昇星奔驰专修店，在此次疫情中亏损了10多万。既来之则安之，在积极等待相关部门复工通知的同时，张勇博也没有停歇下来，而是在做各项善后工作，包括员工培训绩效、客户信息整理、门店复盘等。

应对市场适时抓住变化契机，张勇博已经有过一次经验。据介绍，昇星奔驰专修店前身是经营两年的综修厂，他在2019年果断转型做奔驰专修，砍掉了大半业务来源，并成功在三个月后实现盈利。

“我们在转型前也充分考虑到综修厂本身的客户、技术以及服务的沉淀，试错成本相对会低一些。”张勇博表示，西安后市场早十年前就已经有人开始做奥迪专修，渐渐地各品牌豪华车专修都出现了。在昇星奔驰专修开业后2-3年里，当地奔驰专修店也达到7-8家。

“虽然彼此之间存在竞争，但汽车保有量大，就我们专修店覆盖范围内还有很多奔驰车主没有选择我们。所以同行之间的竞争，更多是互相借鉴和学习。”

01、为什么转型做专修？

2017年成立的综修厂，后续面临的最大问题是生存压力，张勇博走了最快最直接的客户资源——保险公司送修和事故车。

在合作初期，综修厂的产值、进店率等各方面都表现不错，但随着各项数据累积，张勇博发现了不足之处：

一是保险渠道获客成本高，导致毛利率低；

二是保险公司的推送实际上不是真正意义上的2C，客户难以留存；

三是修万国车对技师人才要求高，技术也得不到有效沉淀。

“我们清楚地知道，继续做下去每月也有60-70万产值，生存没问题。但是我们很难为客户提供更优质的技术服务，体现不出汽修服务最核心的本质，所以我们毅然决然地转型做奔驰专修。”

转型奔驰专修后，有两个方面得到很好改善：

一是员工技能提升。综合维修技师很难从市场直接招聘，而且综修厂需要储备各种车型都能维修的技师，不仅成本高、留存也是挑战。

现在只针对奔驰品牌车型后，可以更好承接4S店专业技师，对客户也有更好服务体验和保障；并且因为业务相对集中，有更多的实操经验积累，技师们在专修领域的提升速度加快，也不用太担心人员流失。

二是配件流转更高效。以往综修厂需按照月产值的一半做库存，而现在昇星专修店只需奔驰车型配件即可，而且库管还能根据车型消耗的配件数据分析，常备时效配件并做科学管理，资金压力更小。

但挑战也随之而来。“做专修意味着所有非奔驰业务都要砍掉，包括奔驰客户其他品牌车辆到店维保，我们也不得不忍痛拒绝。所以我们最大的挑战是，如何大量新增客户。”

02、专修店如何拓客？

张勇博表示，专修店的获客渠道呈反向漏斗型，新客来源成为昇星奔驰专修店一大短板。

相较专修店来说，4S店还有四大优势：

第一，在销售新车时，4S店通过赠送售后维保和绑定保险等，能对留存客户起到至关重要作用；而专修店需要以覆盖更好的服务质量和体验留住客户，付出的隐性成本更高。

第二，维修技术上，4S店有主机厂直接支持，新车新技术更新快；而专修店只有在维修过程中接触新车型，提升技术的时间方面有滞后性。

第三，与车主之间的互动科技化更强，主机厂的技术平台能够直接将车辆保养到期和故障提醒反馈给4S店，能在第一时间与车主建立精准联系。

第四，保险公司给予4S店的政策和定损价格都要好于综修厂，前者将差价作为市场费用补贴客户，更有竞争力。

“我们要做的，一方面体现专业服务，一针见血地找准问题并解决；另一方面是加快技术革新，加强客户邀约用心服务，让客户在车辆出现问题时，第一时间想到昇星奔驰专修店。”

张勇博表示，要站在客户的角度，能修一定要修，帮助他们节省费用。另外，在费用和施工流程上，和客户保持高度透明，让车主放心。

“比如我们改变以往用微信公众号给客户发电子检测报告，为客户建立小群，在群里发送车况检测信息、产品价格、维保方案等，对客户来说极为便利。而且我们的透明化标准从1.0版本开始，根据客户要求不断升级，从细节上体现服务的价值。”

因为需要大量的新客户，张勇博将“拓客”作为专修店的重点工作之一。

首先，地推仍不可或缺。但是长期做地推，员工会疲惫。而且只是简单派卡，很难保证进店率。但地推的好处是，主动宣传能让客户知道昇星并有机会选择他们做服务。

其次，不断提升老客户转介绍率，昇星在这方面能做到50%左右。张勇博表示，一般服务客户三次以上，才有可能被认可和信任，因此门店服务需要不断深挖潜力。

再次，与保险公司合作，昇星奔驰专修店每年保费能做到300万左右，换取相应的事故车和钣喷业务。张勇博认为，如果放掉保险业务，不仅新客户会流失，老客户在4S店出保后也会流失。因此他们会从每年的维修利润中划出一定比例，通过“免费保养”锁住客户。

从次，发力美团、大众点评、百度地图、抖音等线上平台。其中，前三者主要做被动的推广和宣传，抖音的权重会高一些。但目前推广的时间成本高，引流效果还不太明显，只能基本涵盖人力成本。

最后，把客户新增算在全员绩效中，从客户第一次进店到最后换车自然流失，中间每一次维保消费都会按一定比例给员工提成，将专修店搭建成大家一起创业的平台。

“今年疫情影响下，我们单车产值做到3251元，年产值1200万，距离目标还有一定差距。但西安的奔驰保有量约为10万台，我们月进店量为450-500台，仅占5‰。我们还需要在客户新增板块下狠劲。”

03、如何应对成本上涨？

不断上涨的成本，是后市场门店绕不过去的坎。

“我们现在每月成本支出为45-50万，其中场地成本、员工薪资最高，而配件毛利又低。以月产值100万计算，毛利率要做到40-50%才能保本，超过50%能略有盈利。”

张勇博表示，门店的压力主要来自三个方面：一是成本不断提升，二是单车产值随着竞争激烈逐年下滑，三是电商连锁对价格的干扰，导致以前有利润的保养不得不跟风做成获客项目。

昇星从进店量和效率上找应对之策。3000平的场地规划了16个工位，通过人效和坪效设计，使工位达到饱和状态，能有效控制场地成本。

人力成本方面，专修店共30多名员工，其中机电+钣金喷漆有15名技师，同时不断增加业务人员。

“技师流失率大，几乎是行业普遍现状。我们对流失率做了分析，发现一年以上的员工流失率几乎为零，同时老员工留存率极高。流失的基本是新人，因为他们在进店之后被要求不断成长，有吃不了苦主动离职，也有不适合岗位被动离职。”

张勇博把员工收入和门店的要求结合起来，通过合理设计员工薪资构成，调动大家的积极性。

第一部分是基本底薪，根据员工每次参与技术培训的出勤率，以及每季度、每半年、每年的五档技术技能考评来核定，达标后提升底薪；再加上每月不断递增的月龄工资，基本上老技师的月龄工资可以拿到400-500元。

第二部分是绩效，专修店的维修工时可以做到标准化，并用一年时间搭建系统，每天严格按照技师的工时绩效统计并公布，月底奖金按照40-50元/工时计算，建立多劳多得、优绩优酬的激励机制。

另外还有客户绩效，包括上述所说的新增客户台次数量、产值额度等方面的提成；油路清洗或卖车险等单项提成；客户指定技师服务时也做排名进行相应奖励。到了年底，门店还会预留部分全年经营利润，根据员工表现和贡献，额外再多发一笔。

“我们希望用最简单的方法，让员工帮助门店服务客户、留住客户，从而创造利润。”

昇星一直在奔驰势配平台采购原厂件，但也面临几方面的挑战。

第一是采购成本高，导致售出价格也高，客户在对比后会有质疑，导致专修店背负着引导客户认知的压力。

第二是坚守原厂配件底线，昇星奔驰专修店为了保证服务品质和维系客户，在事故车和理赔时也用原厂配件，具备为客户兜底的能力和决心。

“坚持原厂件是一把双刃剑，一方面是事故车利润极低，但另一方面坚守奔驰专修的口碑会让门店更长久的发展。”

张勇博认为，从长远看，疫情反复、连锁扩张、新能源冲击等因素都会对门店产生巨大影响，疫情后预计客户消费能力也会下滑，这意味着业务难做，竞争也将更激烈。但不管是任何困境，都需要围绕客户诉求，提供专业度高、性价比高的服务，获得车主信任和认可最重要。