驰加“稳中求进”的底层逻辑是什么？

1600家门店，在汽车后市场属于什么水平？

盘一盘当下汽服连锁的门店数量，答案显而易见，目前规模突破1000+的连锁（门头店除外）不超过十家，1600家规模已然是行业前五名的水平。

但是，若把这个数字按在驰加的身上，很多行业人士并不觉得诧异。似乎在他们的眼中，驰加值得拥有更亮眼的门店数量。

而对于驰加来说，真的需要在规模上一争高下吗？一位接近驰加的知情人告诉AC汽车，驰加目前的策略是稳中求进。那么，驰加又如何稳，怎么进呢？

此外，业内盛传的“驰加模式”究竟是什么？当汽车后“圈店大战”愈演愈烈，驰加的下一步又该如何走？

01、单店月产值过百万，“驰加模式”优势在哪

纵观汽车后的单店业务模型，大抵可以总结为两类：一是轮胎+其他业务；一是保养+其他业务。从门店数量占比上看，后者明显高于前者。

有业内认为，这与轮胎店的壁垒较高、经营难度大有关。单从品类上看，轮胎的种类远比机油复杂，尺寸、花纹、性能等都不一样。再者随着行业进入存量竞争，轮胎、机油作为标品，毛利都有下滑，但机油产品占门店资金比例更低，因而吸引了更多门店进入。

当然，凡事都有两面。“保养+”模型的门槛较低，竞争更为激烈；而随着新能源车的渗透率快速提升，保养市场份额或将缩水，轮胎及轮胎相关业务的生命周期明显会更长，“轮胎+”模型俨然有着更强的生命力。

这与驰加打造的“驰加模式”不谋而合。据悉，驰加规划的单店业务模型中，轮胎及轮胎相关业务占比50%，快修快保占比35%，洗美占比15%；若没有洗美业务，前两项业务占比分别为60%、40%。目前，驰加连锁体系中，全面落实“驰加模式”的门店比例占到60%，这个比例还在继续增长。

据上述知情人透露，在“驰加模式”下，天津、南京、上海等地一些加盟商，配备6-7个工位，单月产值做到100万左右，月售轮胎600-1000条。

如此高的月产值，如何做到呢？

该知情人介绍，从生意的角度看，轮胎店的受众面会更广，因为轮胎的产品单价高，消费者决策周期相对更长。一家快保门店覆盖3-5公里，一家轮胎店可以覆盖5-10公里。覆盖的商圈越广，用户圈层越大，从轮胎转换机油等其他项目的机会也会更多。

其次，通过轮胎转化底盘件、动平衡等其他高毛利业务会更容易。一是轮胎的更换周期与底盘更换周期相匹配；二是从轮胎切入，业务之间关联度高，顺理成章，可以减少门店与顾客的沟通成本。

“这也是很多维保店做底盘件难有起色的原因，最核心的点其实是轮胎量不足。”

据了解，驰加接下来将围绕底盘件业务进行深度布局，因为底盘业务与四轮定位强关联，需要持续加大对加盟店四轮定位和底盘业务的培训，目前已覆盖近五成的门店。未来基于四轮定位的数据进一步延展，与上游工厂进行配件供应等。

02、“稳中求进”的底层逻辑

当行业发展陷入停滞时，企业需要创新模式找出路；而当行业进入快速变革期时，企业需要做的是回归底层逻辑。

当下，汽车后市场比较魔幻，各类势力纷纷剑指终端，品牌商、主机厂、电商平台等掀起“圈店大战”，各种招商加盟会应接不暇。

但阳光底下无新事，汽车后生意的底层逻辑是满足车主需求，而加盟生意的背后，本质是将自己的优势资源进行变现的过程，短期是生意问题，长期则是事业问题。

据了解，驰加对加盟商的最有力支持亦是如此，不仅限于短期增长，更在意长远发展。在此理念下，驰加加盟体系的运营逻辑分为“盈利-生意-事业”三个层层递进的过程：

第一，帮助加盟商降本增效，重点在增效。

当前，终端门店在降本层面可优化的空间虽然有限，但是驰加还是有不少对应支持，如驰加CPP中央采购平台、人才招募培训体系等降低门店的采购成本和人员成本；提效方面，驰加更是输出了整套方案。

这里需要重点介绍的是最具驰加特色的顾问团队，规模在100余人，经过驰加全方位的培训及考核，每一位顾问都需要掌握数据分析、运营管理、产品知识、操作技能（SOP）等。据悉，每位顾问的培训成本在10w/人左右，为期约13周。如此大的投入，以便于驰加顾问可以更好的指导门店业务结构的搭建、转型以及深入门店的运营。

此外，驰加的MARS系统也颇受加盟商好评。据介绍，这套系统可以根据进销存数据帮助门店提升业务，把门店各项业务串联起来，互联互通。

系统功能和数据颗粒度以外，更重要的是数据解读和应用能力，这也是顾问团队和系统数据的综合赋能。比如，对门店流量情况提供详细分析，包含新客流、流失客户，忠诚客户、沉睡客户等；也可以对业务情况进行分析，指出哪些细项业务做得不好，如轮胎销量100条的情况下转化出多少四轮定位业务才算合理等。

第二，提供单店盈利模型，从业务结构、客群变化到经营理念的转变。

参照盈利的最基本公式：利润=流量*单车产值-成本；驰加目前在流量、单车产值、成本方面都在帮助加盟商优化。

从驰加角度看，门店降本的最有效手段改变业务结构。加入驰加后，因米其林的高品牌溢价能力，首先带来的是客群结构的变化，米其林客户与其他轮胎品牌客户对价格的敏感度不同，最终体现在客单价的提升。其次，在驰加顾问和系统的帮助下，输送给门店的是做生意的逻辑，是分析客户、业务结构的能力以及销售能力等。

第三，助力加盟商从生意到事业，从赚钱到实现更大的价值。

从单店盈利到多店亏损，这是汽后从业者难逃的“经营怪圈”。归根结底，其实是人的问题。

众所周知，多店经营对人的要求非常高，单店和5店之间最大的差别是搭建一个小的中台。门店需要制定明确的人员架构体系，不同岗位对应的技能、职责、晋升机制，以及企业文化、员工关怀等，其次是核心岗位如运营经理和人事经理的培养。

从成本角度看，驰加未来建立大型网络，加盟商多店经营比单店经营的管理成本要低，而省下的管理成本还可以与加盟商共享。

03、决胜终端，驰加的下一步

汽车后的“圈店大战”愈演愈烈，不论玩家们在规模扩张上使出了多少气力，最终都要回归到用户满意度的提升上。

因为汽修行业的服务难以标准化，同时人才培养周期较长。因此，在某种程度上，用户的满意度和规模成反比，想同时实现用户满意度和扩张速度增长并不容易。

驰加的下一步，将围绕用户满意度提升做两方面布局。

一是进一步提升门店的服务质量，升级消费者的服务体验。包括严控门店的年度审计考核，如施工流程、消费者体验要求、投诉反馈等；门店远程监控体系的覆盖及神秘访客到店等。

二是提升主要城市的服务网络密度，如广州、上海、杭州、东莞、大连、济南等。据悉，驰加目前全国渠道网络覆盖中国280多个城市，涵盖多层级城市。虽然网络广度高，能够赢得一些B2B大客户的青睐，但是在区域市场不够聚焦，在客户便捷性体验以及品牌竞争力上也会存在不足。

总的来看，汽服行业是需要长期投入的慢行业，资本烧钱扩张的路径并不适合。驰加坚持“稳中求进”的发展主线，已经是一个不错的开端。相信随着行业变革的不断深入，越来越多的玩家会回归生意的本质。

而在新能源时代临近之际，驰加的“轮胎+”模式，正在静待花开。