产销一体化趋势下，“销配分离”将成主流？

当前汽后流通领域，主流销售模式基本是销配一体化模式，即全流程销售模式。

那么，何谓全流程销售模式？

举个例子：一个苹果，撇除种植环节后，剩下的销售及配送业务环节，全部由一家公司完成，就属全流程销售模式。销配一体化的优势在于，销售与服务部门之间的沟通效率会更好更快，这在一定程度上可避免彼此间的扯皮、相互推诿等不良现象，达到节约沟通成本、提高配送效率和提升客户满意度目的。

但不足之处也很明显，由一家企业或公司同时负责产品生产研发和剩下的销售、配送等环节，其要求其实是非常高的。譬如，企业为了保证配送时效性，是不是得有配送车辆？同时，为了保证有足够供应能力，是不是得有库存？而且，这个库存量，还要足够多和齐全。而我们经常说的库存过度积压，正是因为这个模式产生的。

不过，最大的其实还是在于对人的要求。姑且不说销售人才，仅就上面提到的配送及仓储人员，就需要不少专业人员。但现在即使像司机这样低技术工种，待遇也不低，何况现在还很难找到合适且愿意干这行的。招人尚且如此艰难，何况是培养人。

其实，销配一体化最大的难点在于人才的培养。即使是基层销售的培养也非常难，更别提中高级销售及管理人员了。

以笔者所在的车用润滑油行业为例，假设一个销售人员从基层业务员做起，一直干到销售经理这个岗位，除非天赋异禀，否则没有三五年是很难培养出来的。

01、传统代理商的困境

销配一体化模式的滞后性所带来的危机感，在整体经营环境相对宽松、竞争不激烈的情况下，大家可能还感觉不到。但如今，相信大家都已经感觉到压力了。

人难请、难留、难培养，利润低，库存积压严重；同时，销售难度也在进一步加剧。一线品牌代理商还相对轻松，毕竟这类品牌一般自带流量，客户也比较信赖。

不过，他们也有烦恼，那就是毛利越来越低。低到什么程度？举个例子，卖一箱某大牌矿物油所赚到的毛利，可能还比不上一箱方便面的毛利。

一线品牌代理烦恼的是毛利低、成本高，二三线品牌也有着同样的烦恼。毕竟，一线品牌的毛利天花板已经摆在那了；二三线品牌即便能捅破这层天花板，也需要付出极大代价。而到最后，很能可能付出和回报还不成正比，未必会有想象那么好。

02、改变思维方能破局

要破局，方法其实也有很多。

首先，需要改变思维，放弃传统产品的差价思维，从代理商转变成服务商。这对于传统代理商而言，最大的挑战杯是很难下这个决心。

因为放弃差价思维，意味着传统代理商不再靠产品差价赚钱，而是靠赚取微薄的服务费。本质上来讲，就是转变成一个汽配物流服务商，需要专注做好终端门店的配送及其它增值服务，例如帮助厂家对门店做运营及技术指引等服务。

这对他们而言，完全是一种新型的盈利模式。

既然是做服务，就得有服务费收入项目和相应的服务收费标准。就像大家熟知的淘宝、京东、亚马逊，现在的主要收入来源，就是靠收取平台上卖家的各种服务费组成的。

同样地，汽车后市场也有靠收取服务费、获取收入来源的平台或企业，例如，各类撮合汽配交易的平台和企业，以及一些车型数据服务商。

此外，要从经销商或代理商转型为汽配服务商，首要的条件就是要有足够大的销售规模。因为传统销配一体化的代理模式，其毛利相对较高，只要做到一千万甚至几百万的年销售收入，就足以应付一家公司的日常开销了。

转型为汽配服务商，考验的就是其终端实际销售能力。以前，经销商为完成厂家交待的任务，不少通过串货或批发倒卖等方式“去库存”。但“销配分离”服务模式下，没有服务终端就没有营收。

但就目前汽车后市场现状而言，要真正做到销服或销配分离，还是有一定难度。笔者认为，无论销服分离还是销配分离，必须具备如下几个条件：

须是强势或一线品牌，要求终端客户认知度很高。例如，美嘉壳三大头部润滑油品牌；

要求单个品牌或产品区域销售规模足够大，不能低于5000万；

要求客户密度高且集中，单个区域内有效维修厂客户数不能低于1000家；

需要一个全新的销售体系，实现线上线下全区域交付。

03、转变，在于是否有决心

目前国内汽车后市场已有品牌推行“销配/销服分离”。例如，2019年米其林在郑州实施RTM深度分销模式；近期，正新旗下玛吉斯轮胎推出的MTR模式，也属销配分离的一种。

这种模式下，传统代理商不再依靠赚取产品差价，而是演变为上游生产厂家“产销一体化”模式下，某个中间服务环节的提供商，靠赚取厂家服务费，获取一定收益来维持企业运营。

凡事都有两面性，销配分离/销服分离模式，确实会让代理商失去产品差价红利；但也让代理商卸下很多包袱，如库存资金积压和部分人力支出等。

在产销一体化趋势愈发明显的今天，销配分离模式已是一种势在必行的趋势，不可逆也不可挡。

不过，要实施这个模式的最大难度，不在于市场成熟度和所谓的时机，而在于上游厂家和中间商们的“决心”——勇于革命和破釜沉舟的决心。