为4000+客户建立VIP群，“一般维修业务”从月均75万增加到90万，他是如何做到的？

近期，在AC汽车举办的《门店业绩增长特训营》郑州站，中鑫之宝副总经理兼加盟事业部总经理王志国以“从营销+运营到品牌营运”为主题进行了分享，并以山东临沂店的实战案例进行了分析。

以下为演讲实录。

“修高端车，就去中鑫之宝，这是我原来对中鑫之宝一直对外宣传的广告语。但现在我仍然反问自己一句话，现在周围竞争对手变多了，客户修高端车为什么还要去中鑫之宝？”

面对两极分化的汽后市场，传统汽修门店的问题日益凸显，显性表现为：

技术能力不足，车修不好，不敢修；

房租、人工等成本难以控制，人才培养难度大，流失率高；

生产、服务缺少工艺标准，客户体验差；

营销不奏效，没有客户，缺少对客户信息的后续跟进处理。

而隐性的表现则是：

门店虽有清晰的业务目标，但不知道该怎么干，没有方法，缺少关键任务设计，门店发展是什么阶段不清楚，门店看似整天忙忙碌碌，

但业绩上丝毫没有改变，没有找到自己的特色是什么。

面对层出不穷的门店问题，王志国认为要想有效解决，需对问题进行抽丝剥茧分析，才能从根本上解决问题。无论门店大小，都需要反复去思考以下几个问题：

一、你的定位是什么？

二、你的服务对标对象是谁？

三、门店的体验点是什么？

四、你如何花很大的力气去击穿客户对于你的认识？

五、如何把优势做到极致，跟别人产生错位优势？

特别第5点，“把优势做到极致，跟别人产生错位优势”，是中鑫之宝特别强调的：

要在你的优势地方跟别人拉开差距，而不是和别人做得不一样；跟别人做得不一样带不来新客户；但如果在优势方面能领先，不但能做好现有客户的维系，更能源源不断带来更多新客户。

所有问题根源和本质，核心还是关注支撑门店持续经营的支点：“人“和”技术“。

具体展开就是两条曲线理论：

“人“作为第一曲线核心支点，就是重点做好营销和服务；

当人的问题解决后，就开启第二曲线核心支点：技术和产品，达到持续维护好客户的目的。

以下是实战案例分享：

一家加盟中鑫之宝近六个年头的临沂老店，4S店转型，从零起步，初期事故车业务占比过高，逐渐将客户服务、客户满意度放在首位，将一般维修作为重点。

在中鑫之宝介入后，店长李方才、运营总监孙娜目标一致，将关注“客户基盘”放在首位，靠服务制胜建立门店客户蓄水池，支撑门店增加非事故车业务比重。

截止目前，该门店的潜客信息从2020年底的4万条增加到6万条，基盘客户数由3072增加到4834个，一般维修业务营收从2020年月均75万增加到90万以上。

具体来看，主要是做了以下三个方面的改革：

01、激活基盘客户，将关注基盘客户放在首位

中鑫之宝对基盘客户的定义是近半年来进店消费的客户。而对于门店来讲，最难的一件事就是客户获取。所以，通过基盘客户激活，可以大大降低门店的获客成本，增进客户黏性。

近六年，临沂店通过开业集客、举办大型活动，以及客户转介绍，每个月把“补充客户的信息“和”转介绍的新客户信息“做成过程指标，逐渐建立一个门店客户”蓄水池“，并以此作为基盘客户。蓄水池包括潜在客户信息量有多少，意向客户有多少，进过店的新客户有多少等指标。

由于基盘客户稳定，特别是通过“存二送一”的活动套餐，门店基盘客户数约4834中盘活了约2260台车辆，渗透率达到47%，从而保证基盘客户每年进店2~3次；并稳稳地支撑着门店2017年到2020年非事故业务的持续增长，同时2021年1月-5月非事故车辆也保持在90万/月以上，做为一个三四线城市实属不易。

这些数字来源于什么？全部来源于最底层的逻辑，就是它有非常稳定的基盘客户。

可见，激活基盘客户并使其保持稳定，对门店业绩的稳定增长有着至关重要的作用，必须将关注基盘客户放在首位。

02、变更运营架构，由营销+运营升级为品牌营运

管理大师查尔斯·汉迪曾将企业的业务发展轨迹比作“曲线”，他认为，企业要想持续增长，就需要在第一曲线到达巅峰之前，找到带领企业二次腾飞的“第二曲线”。

2016年6月~2018年6月，临沂门店在基盘客户为0的情况下，着重以营销为主要突破口，大力发展营销部外拓邀约，注重车间技术学习提升；随着基盘客户的增加，门店侧重点及组织架构也进行转变，逐渐变为以品牌条线为主，主抓客户体验，营销新车为补充。

调整之前的“营销部门的组织架构”主要分为市场部、电销部、事故外拓三个部门。其中，市场部主要是负责扫街搜集资料，电销部门主要是对客户的信息进行加工，通过电销、添加客户微信并持续跟进客户到店体验。

现阶段品牌运营的架构完全不一样了，主要划分成奔驰品牌、电销、SA、技术班组，奥迪品牌、电销、SA、技术班组，宝马品牌、电销、SA、技术班组，以及综合品牌，每个品牌都垂直下去。

通过分品牌，目标管控更加聚焦，让每个品牌负责人，对自己的业务目标很清晰，包括19年、20年、21年的保养台次、新客户、转介绍、套餐的达成。

相对来说，小的团队变得更独立，分品牌的会议有效提高了部门之间的“协同效率”，一般当天遇到的问题，当天一定解决掉。

还有有一部分排名靠后的店长，每天通过日志的方法，来关注其当天遇到的问题，虽然这种方法复制能力比较弱，但对于店长能力的提升，问题的沟通改进，还是很有帮助的。

03、建社群服务VIP客户，保证到店客户服务透明满意

目前门店所有的新客来源，主要通过电销加转介绍来的，占到新客的85%，可见电销这块的重要作用，而这里优先需要提高的就是SA的服务质量。

一个成熟的SA，手机里要有 2000 个客户信息，每个月能够转介绍到店最少能转移到 8 到 15 台的新车。不过，这个过程需要一定的时间来沉淀，因为客户平均培养周期为3-6个月，甚至更长，才会进店，所以，需要坚持持续经营。

同时，门店不仅侧重“添加客户微信“，更注重前置”建立 VIP 服务群“。

“VIP 服务群“其实是在扫街的基础上进行了一些升级，包括做抖音、短视频的宣传，王志国打趣地形容这都是一种“扫街精神”。

在中鑫之宝最高峰时，在郑州地推人员有150 人，他们经常去扫街，每晚6点带10 人左右在酒吧一条街去扫到晚上九点、十点。

虽然建VIP服务群看起来很麻烦，但王志国说，这一切只为起到一个作用，那就是客户到店要满意，服务要透明，这也是他们考核店长绩效的一个标准。 

每天店长发日志时，首先看的就是今天你建了多少个 VIP 服务群，如果今天服务了 10 台车，但只建了 6 个 VIP 服务群，那么评判的标准就是只有 6 个离店客户是满意的。

所以，如果说作为一个新店，从新店开业到一段时间之内，有一两千个 VIP 服务群，则可把它假定为这一两千个客户是被你服务过后满意的客户，可以此来作为持续经营和管控门店的抓手。

面对这个过程存在的困难，他提到在兰州时，有人说，“你现在又排了个第一”，说自己建立了500个VIP服务群都感觉建不下去了，他竟然能建立4000多个。对此王志国表示：对于有价值、有意义的事情，做了以后要坚持下去；否则你动摇了，员工自然也跟着动摇“。

以临沂店VIP 服务群为例，群建立后会跟上一系列的问候语和介绍，比如：

您好葛先生，为了更好为您服务，特意为您建了一个中鑫之宝 VIP 专属服务群，保养预约、故障解答、保险理赔等问题都可以在群里咨询，我们会第一时间回复您。这里有品牌经理是谁，客户经理是谁，车间主任是谁，高级技师是谁，连着照片都会一起发过去。

大部分的客户都会回复：“你们这个群不错，谢谢！然后你们近期有什么样的活动”。

再通过发朋友圈的方式，把整个门店的技术水平、服务能力、现场的硬件、软件以及现场产品，全方位展示给客户，让客户更深地去了解，促进客户到店。

其实，在六年前王志国强调他们就开始抓朋友圈经营，每天早上开晨会时，检查每个人的手机，看看发了多少朋友圈，添加过多少客户微信。这种方法看似很low，但现在反过头来他认为至今仍然还是非常有效的。

因为客户是不方便总是去打电话打扰的，打扰多了客户会反感，多发点朋友圈随时提醒客户，客户有需要就会问你。A类客户多去关注他的朋友圈，及时点赞，让客户主动关注你，并在朋友圈发的一些维修案例，唤起客户共鸣。

没进过店的客户，电话里是讲不明白公司规模和品质的，只有通过朋友圈慢慢去传递，让客户去了解。

通过以上这些方式来提升客户服务体验和了解维修质量，进而获得客户转介绍，让自己的门店找到自己的优势，从而提升门店的业绩水平和盈利能力。

“我们追求的目标是，但希望每家店都能脚踏实地，抓住本质越越做越好，能够做得长长久久，把自己的门店在当地经营得更加的有特色”，王志国说道。