拿过两轮投资、拥有30家店的直营连锁“断臂求生”，后市场直营道路走不通？

日前，四川观察发布了题为《洗车行“凉了” 预存金额怎么退？》一段视频，内容称，在成都市黄苑街的“德车车24小时维保店”突然关门，办了洗车卡的会员无法消费。

AC汽车联系德车车维修连锁相关负责人，截止发稿，未得到相关回应。

通过“天眼查”信息显示，其主体运营公司德车车非凡（成都）科技有限公司在今年2月份进行了备案信息注销和公司简易注销；3月份变更注册资本，从1000万元人民币变更为30万元人民币；3月底被列入经营异常名录，4月份被法院三次列为被执行人，存在多条经营高风险信息，创始人候曦已从股东中退出。

据成都本地汽服门店老板透露，德车车在成都的多家门店已经在转让，也有感兴趣的老板有意接手。

据AC汽车了解，2019年德车车在成都的门店数量一度上升到30家，截至目前仍有近20家。

其实，德车车的困境只是汽车后直营连锁的一个缩影。受制于高涨的经营成本，以及日益激励的价格竞争，重资产重运营的直营模式受到更大挑战。

01、资本驱动的连锁

2018年，“德车车”维修连锁在成都注册成立，创始人候曦是一位海归创业者，曾在欧洲主管一家风投基金，期间与合伙人投资了汽修行业的一家O2O加盟连锁，并在德国上市。

带着成功经验，侯曦看中了国内汽车保有量带来的售后市场，志在西南市场做直营连锁，主营深度保养、维修等服务项目。

候曦的想法是，虽然保养、快修、轮胎等标准化服务项目利润高，但市场竞争也很激烈；况且有途虎等连锁企业珠玉在前，德车车作为后来者，很难通过炮制一个新概念而实现弯道超车。

从经营数据中也能看出德车车的门店定位：

首先，洗美、保养项目占门店产值为20%，深度保养、维修、钣金喷漆以及发动机、变速箱服务项目，占比达80%左右。

其次，德车车的用户画像主要覆盖20-100万的奔宝奥、保时捷、大众等德系车，如奥迪A4到奔驰S级占客户总量的60%。

候曦认为，正是由于德车车避开常规标准化项目价格战的差异化定位，才先后拿到了两笔融资。

彼时，手握资本的德车车开始了快速扩张，2019年门店数量一度上升到30家。

但暗藏的风险也随之显露。

一是投入成本过大，资金吃紧。德车车门店位置多选择成都二环附近的中高端小区。以其中一家社区店来看，6个维修工位+2个洗美工位，配备约10名员工；另外还接入代驾等服务。  

二是回报周期长。德车车新店的养店周期大约在12-18个月，这进一步挤占流动资金使用。

三是获客渠道有限。据介绍，德车车的引流渠道有三种，保险公司、自有小程序和当地流量平台。由于主打深度维修，德车车更依赖保险公司流量推送。但919保险新政后，平添了更多变数。

从当地区域连锁龙头精典汽车2020年财报上看，费改后保险代理和销售业务出现利润大幅下滑情况。德车车亦不能幸免。

四是门店竞争日趋激烈。对于汽车保有量超过600万台的成都后市场，电商连锁、区域连锁虎视眈眈，都想分一杯羹。

一方面是途虎、天猫养车发力布局成都市场，大力拓展门店数量，并形成密集渗透的趋势，如途虎养车工场店在成都已接近100家，天猫养车门店也落地20余家。

另一方面成都当地区域连锁精典汽车也布局了近50家直营门店，还有209家加盟店及智慧工位门店。

德车车虽然主打深度维修，但洗车美容、快修快保和钣喷等项目均有涉及，无法避开与其他连锁的竞争。加上疫情侵袭，直营为主的德车车遭遇困境，出现关门转让等情况，也在情理之中。

02、直营连锁的难

实际上，直营连锁进退两难的困境，一直都存在。

传统直营门店最开始的模型是夫妻店，靠得是门店老板把人工、经营成本降到最低，最后赚个人工钱，维持日常温饱。当一家门店客情稳定后，老板才有信心开第二家。

这种模式扩张的好处是成本低，如客情、员工等，门店经营的成败全系在老板身上；坏处是，门店扩张到五六家就达到极限。

如果此时遭遇外部环境的冲击，如疫情的影响，这类直营连锁门店受伤深，恢复期长。

随着资本裹挟着大量资源杀入后市场，直营连锁开始依靠重资产方式打造护城河；此外，还需要搭建相对完善的总部，向门店输出营销、IT系统、供应链、员工培养等方面支持。从重资产建店到重运营投入，直营连锁成本支出居高不下。

除此之外，直营门店还面临劳动力成本和门店租金成本高居不下的外部环境压力。

进入汽修行业的年轻人减少，而合规成本在进一步上升。据AC汽车了解，为员工缴纳“五险一金”，将使连锁门店的利润率至少下降10%。

随着直营连锁模式式微，眼下的困境又该如何破解呢？

03、未来突破口在哪里？

有数据显示，目前国内一共约有50万家在册维修企业，大致可分为三类：一是4S店和大型维修厂；二是社会修理厂；三是快修店、专修店以及夫妻店。

候曦曾在采访中表示，在50万家维修企业中，机构化门店和4S店仅有3万家左右，在整个维修行业只占4-5%的数量，市场上仍是大量分散的夫妻店，看不到市场占比超过10%的玩家，连锁门店整体上还处于起步阶段。

在这组数据中，直营连锁的占比还更低。

就目前现实情况来看，有背靠主机厂的直营连锁在规模和盈利上遭受了挫折；有区域直营连锁在改头换面、加入途虎天猫等全国性连锁。

究其原因，更多的门店老板认为，强管控的直营连锁把门店经营权牢牢掌握在自己手里，通过打造服务能力做品牌溢价，逐步形成品牌竞争力。而品牌竞争力越强，品牌认知品质会越高，继而巩固和提升车主的忠诚度，形成其独有的护城河。

事实上，随着互联网新模式的冲击，车主端的消费需求不断升级，直营连锁重运营的属性没有脱离传统的服务方式和供应逻辑，总部决策也很难在短时间内做出相应的变革，甚至有调整策略，落地执行也并非一帆风顺。

有洗美直营连锁老板告诉AC汽车，总部曾想在门店推行新汽美服务理念，增加了员工形象打理、为车辆拍照片和视频等服务，减少对客户充值会员卡的营销等动作，但在门店难以执行。

原因一方面是洗美技师不想改变现有工作流程和制度，另一方面是触动了老员工和店长的利益。

在此行业背景下，S2b2c商业模式所体现的融合价值，在一定程度上能够为直营连锁带来新思路。即立足于平台思维，利用新技术进行创新，通过赋能工具，为数十家或更多的门店做内部资源整合、外部资源对接提供强大的支持。

同时，参照行业内外通行的“店长合伙人”机制，“合伙门店培养店长分红”推荐制，以及“技师共享”模式等，把门店的部分经营权和盈利让渡出来，打破直营连锁固有的“重运营”特色，或许能平衡门店成本支出、门店扩张、服务能力、品牌塑造等方面，得到最有利的结果。