从业14年老兵讲述：我是如何开出一家好店，10个月回收成本的？

日本的加盟连锁体系非常成熟完善，时至今日我们能看到遍布全球的日本品牌连锁，例如：优衣库、无印良品、7-11便利店（源自美国品牌）、全家等，加盟连锁能持续发展，品牌和模式重要，单店的盈利能力和经营管理更加重要，一家好店是撑起一个加盟连锁的基石！

经营一家汽服门店到处都是琐事问题，遇到问题时立马解决是组织的高效管理，其实不解决拖到明天，店铺也依然会照常营业，只是久了就会形成一种不好的风气，这种风气带来的后果，谁开店谁知道。

在日企7年的我，帮助国内近400位老板开过347家卡车轮胎服务站，71家乘用车汽服店。自己创业时也开过车之翼加盟连锁店，还有200平米的自有品牌社区店。透过日企的经营管理看今天的门店管理仍适用，再结合中国的人性、客观规律、经营环境等实际情况去看，如何经营一家好店已经成为大家共同的课题！

今天就和大家分享一下，历经14年的经验总结。

当今社会做任何事儿都离不开形形色色的人，如何理清人和事情、方法和节奏之间的关系，在我们设计的商业架构中找到合作共赢的平衡点，去推动您的想法快速实施？请参考下面的门店经营逻辑关系图：

1.老板有了想法才会去找人实施，才会整合资源支撑自己的想法；

2.找到好人老板才能解放出来有时间思考，若找不到好人就只能老板亲自上阵，如何能找到好人也是可遇而不可求的。有了好人就可以用好方法和好节奏吸引更多好人，例如有了好的技术工人，店铺才能提供好的技术；

3.店铺有了好的技术、好的产品、好的环境才能干出好的事情（指提供好的服务）；

4.有了这些基础，工厂、供应链平台、代理商和经销商才能提供更多的支持，让事情变得更好（锦上添花）；

5.有了好人、好事情、好方法和好节奏，才能吸引更多的好顾客；

6.有了好顾客的满意度、信赖和认可，才会有客单价提升、顾客转介绍的可能；

7.当一家店无法满足服务好顾客的状况出现时，发展的机会随之而来，第二家、第三家……

而当下我们看加盟连锁店大部分是在盲目扩张，在没有准备好的情况下，就追随着资本的脚步疯狂开店，最终导致开店越多越不赚钱，初心何在？开店的价值意义何在？

做企业是通过解决客户的问题来换取价值，我们看看车之翼是如何做到的。点滴细节决定成败，在了解门店经营的逻辑关系后，我们接着从开店流程说起，每一个环节都有其存在的意义。

①从申请到签约，②从确认设计图到试营业，③从开业到收支平衡，④从盈利再到组织发展。

作为老板的我，分别找代理商和普利司通沈阳分公司的营业担当，由下而上的去沟通想加盟车之翼的想法，利用过去打工时候的资源，合作就这样开始了。 

01、从申请到签约

申请前准备：一般达到300条以上轮胎的月均销量才可以提出申请，当时没有互联网数据参照，只能通过市场调研分析论证是否适合开设车之翼。这个阶段要经历近2个月时间。

以前我特别不理解，以为日本企业效率太低，不就是一个审批流程吗，还搞的这么复杂。其实这里面包含了人性、政治、市场环境、等诸多因素的考虑，现在想想是我误解了。

首先，要看市场环境，商圈体量有多大，能否支撑起来一家好店的生意；

其次，看这家店过去经营数据，看这家店的基础怎么样；

再次，看商圈的顾客群定位，为目标客户匹配哪些适合的产品；

最后，看申请门店经营的服务项目，是否可以为顾客提供一站式的便捷服务。

现在回头看，这些数据仍有价值，毕竟开店非儿戏，厂家还是严谨的。有很多申请站在业务角度看没有问题，可是受到政府管制影响，修路、拆迁、规划等导致申请中断。并且还有老板的个人原因导致申请中断，例如资金链断裂、合伙人散伙等。

所以综合来看，申请的这2个月时间，也是充分结合人性，即给厂家做市场调研的时间，也给店老板后悔的时间，还有充分了解政策、市场环境带来的变化，这符合人性、自然规律的考虑。

在销售业绩计划中，对之前的店铺经营情况进行了深入分析，并对未来3年的发展做了计划，包括人员、投资的计划。最重要的是对经营者现状也做了详细分析。若干年后再看，不得不赞叹日本企业管理的细致和严谨！

申请书中还有对门店经营者的评价，所谓的经营理念、价值观是否一致？开拓市场的能力是否够强？零售的从业经验是否具有基础？资金实力是否支撑未来发展？是否愿意开展促销活动获取更多的顾客等等……

这里面唯一有一点我还没能完全理解，就是对普利司通的忠诚度。我认为商场里没有绝对的忠诚，只有足够的利益！可能这也是由于中日文化差异所致。像在日本，普利司通工厂里的员工恨不得是家族世袭制，非常稳定、忠诚。也正因此，企业保持持续稳定的发展，员工也因此持久受益，这种逻辑关系在中国不多见。

考虑完这些因素，还要考虑建店的可行性，根据建筑物的情况能开一个什么样的店出来，这里面也有日本服务理念的设计因素。例如停车是否便利，可停车数量，店招长度宣传效果，店内功能分区布局可实施性等。

车之翼一定要设置顾客休息区，与车间用玻璃墙或透明窗阻隔，这样人车分流，并且顾客仍可以在休息区看到技师对车辆的操作，这些理念放到现在仍实用。

当时我还设计了两个卫生间，顾客和员工专用分开，并且为员工单独设置休息区和更衣室，每位员工都有自己的专属衣柜和储物柜。

申请书中的内容和附件，直接决定了出店效率。可能之前准备工作比较多，时间久一点，但是在开始动工装修后，一切都是那么快速和高效——中间由于安装牌匾不得不停业5天。牌匾的铝塑板和灯箱都是厂家直接发货，装修公司是厂家委托的第三方，这一套作业流程分工非常严谨顺畅。

由于整体高效几乎没影响生意，为表达谢意，我还请施工工人们吃了顿大餐。经验总结，这顿大餐是必要的，如果能在第一天请，效果可能会更好！

02、从确认设计图到试营业

审批签约几乎同时完成，之后店铺的申请材料就被递交到设计公司，也是日本比较知名的设计公司，承接所有普利司通在中国的设计工作。由于设计公司的经验丰富，结合普利司通的经营理念，20天出图发给我确认，我又结合实际情况提出几处修改，就这样最终确认完成。

在这个环节我要说明，厂家知道什么该自己干，什么该别人去干，在于设计公司反复确认效果图时，公司没有人干预此事，所以这个环节效率极高。当有一些设计理念我不理解时，也是设计公司项目负责人出面解释。这样的分工、管理、就是一种节奏吧！

以上是店铺的立面图、平面图，通过平面图可以看出功能分区

以上是装修前后的对比，说心里话，当时看到这个作品内心还是很欣慰的

在装修期间，普利司通马上召集开业店铺员工去工厂及培训中心接受整体培训。还记得当时员工们的欣喜，这是憧憬未来的样子！时至今日，仍赞叹这一套开店体系的严谨。

在蓝领汽服工人圈，一家店的开业备受关注，尤其能去外地参加统一培训，那是工人们期待的，这也意味着这家店对工人发展的重视，预示着门店的美好未来，这是厂家带给老板的一种态度和责任！这也是一家好店在经营第一步应该打下的基础，用好人、培养好人。不知道互联网企业疯狂扩张的今天，是否还能耐得下心性去做这些细致的工作？

有了开业前培训的环节，我的店在招聘上还没遇到过困难，更多的是慕名而来的蓝领汽服工人。当我问他们为什么来这，他们回答的也很简单：

第一，看这个店的规模，有机会一起大干一场；

第二，看我们的员工去上海、无锡培训，认为这就是希望。

也因此，我们店入职了从新加坡回国的师傅！

如今国内开店的老板比比皆是，可是能否吸引来一起干事的兄弟们，该看谁呢？

03、从开业到收支平衡

经营一家企业或门店，一般我会把其比喻成车夫赶三匹马车。

第一匹马，负责提供产品或服务，一般是技术服务和采购部门；

第二匹马，负责把好产品或服务卖出去，一般是前台接待和市场营销部门；

第三匹马，是为内部各部门服务的，提供后勤保障和支持，例如人力行政、客服、财务和做饭阿姨。

而这赶车人便是管理者（老板或店长），要将车赶向哪里，遇到坑洼路况是快是慢，节奏完全靠手中的缰绳掌控，而这缰绳就是激励或制约各部门的管理制度。经营一家企业/店的四个必要条件：好人、好事、好方法和好节奏。

经营一家实体店铺没那么复杂，围绕着必要条件分为以下这五个部分，严抓落实后定会生意兴隆！做好产品服务、顾客定位、做适合自己的市场营销方案、严抓顾客体验和顾客满意度，最后管理落实，掌握好手中的缰绳。

一、产品服务

开篇提到好事情就是好技术+好产品+好环境（刚刚装修已解决环境问题），产品服务若不行，推广出去只会害了自己，所以汽服门店要练好内功。

1、一家好店，拥有好产品服务是基础，能够不断研发新产品是核心竞争力！

①为顾客解决了什么问题？

②顾客是否愿意为此买单？

③市场上是否有同类产品？竞争者是如何做的？

当然有一些店铺不是技术服务型，而是商品贸易型的。其实也很简单，产品虽然不是你生产，但是怎么卖你说了算！这里对贸易型店铺不做过多赘述。

2、若仅1人研究产品还是力量有限，调动店内所有人，提出对产品的建议和看法。

①发挥大家的智慧，毕竟这不是决策，可以鼓励大家畅所欲言；

②充分解放员工思想，以开放的心态激活团队斗志，增强员工参与感；

③说错了不怕，最可怕的是不说；年轻人生来就是犯错的，关键是犯错后如何改正避免二次犯错。

3、老板/店长聚焦决策，控制企业发展节奏，产品研发不是你该做的（技术出身，擅长研发除外）！若什么事情都老板/店长去思考，这样的管理将造成巨大的内耗，你干了员工的活，让员工无活可干！久了员工就失去了主动性。所以老板/店长要明确工作职责：

①定好战略，该朝着哪个方向走？

②各部门负责人有权利选择自身擅长的方式方法向目标前进；研发新产品、提升服务水平等，那是部门经理的事情。

4、产品结构：一家门店一般根据定位会设计高、中、低端产品服务搭配；如今结合互联网思维是：

①做流量型产品服务，这个目的是吸引顾客眼球，起到引流效果；

②做高利润产品服务，这个主要是提升客单价，多赚钱；

③做网红型产品服务，这个主要是结合当下的市场环境，为自己创造话题，满足消费者新奇特的需求，当然客单价也不低.

乘用车市场价格战混乱，搅和的鸡犬不宁，所以建议大家不要去跟随，也不要对比什么性价比，就是坚守住自己产品服务的差异化，坚定我就是这个市场独一无二的，你才有定价权。市场上通过低价策略能影响到的顾客，那也不是您的目标客户。

二、顾客定位

1、顾客定位其实在产品研发阶段就会思考，这个产品谁会用，给谁用？所以陌生顾客对应引流款产品，“新奇特”顾客对应网红产品，重体验、重服务的高端顾客对应高利润、高附加值产品。当然这个需要搭配价格策略使用！

互联网一般把顾客按照年龄划分，18岁-23岁，24岁-30岁，31岁-40岁，41岁-50岁，51岁以上，个别互联网平台对年龄分的更细。还有对用户性格进行区分，冲动型消费用户、理智型用户、纠结型用户等。

按照行业细分，教职工、金融类、IT类、公务员类、销售类等，这个主要根据顾客的工作属性，有的是价格敏感型，有的是时间敏感型，有的是体验敏感型，所以针对不同的消费行为特征，门店也会有不同的对应策略，这也是用户运营最基础的内容，具体请结合您的门店来搭建运营管理体系。

2、顾客在哪？了解顾客在哪我们会更加精准选择销售渠道或推广渠道。

例如在线上，只要使用APP的顾客，通过电商运营的手段都有办法触达，只是有时会给人感觉效果不明显；线下比较传统，虽然不高效，但是感觉直观可控，所以仍有少部分老板选择线下推广营销。我见过厉害的老板，搭眼一瞧就知道这个顾客的消费档次，所以客单价不取决于车的问题，而是取决于沟通的技巧。

目前少数实体店选择美团、大众点评做推广，短视频和直播电商火爆之后，有一些前卫的门店在抖音、快手进行店铺营销，这确实成了未来的发展趋势，毕竟用户在线化越发明显。

3、顾客的生命周期。这个可以引用互联网平台的“AARRR法则”来诠释，获取、激活、留存、转化、裂变，实体店的用户管理并没有这么复杂，获取顾客和激活顾客是同步的，激活和留存是同步进行的，所以这个并没有固守成规，完全看个人经营状况。根据这个周期去设计顾客的动线，在其中挖掘新的盈利增长点是必要的。

三、市场营销

营销部门是任何一家企业/店铺冲在最前面的队伍，如今互联网信息化时代，市场营销做不好，酒香也怕巷子深。

1、市场营销决定了店的收益。有了好的产品，市场营销人员才有底气开发市场；

2、如何做营销？4P策略：①产品、②价格、③渠道、④促销，这四个要素之间的匹配非常重要，平衡不好容易出问题；在全年经营中，你手里有一副好牌，什么时机出什么牌，考验营销人员的能力和对市场的判断，所以一定提前规划，总结出好方法，控制好节奏。

3、市场上的竞争者店铺是如何做的？

①顾客定位调研分析；

②4P策略应用分析；

③效果和经营结果分析；

有一些竞争者信息通过APP推广就可以看到，例如项目、价格、月订单数量等。

4、管理者一定要为市场营销部提供方向性指导。大部分销售人员都在做机械销售，拿固定模板套用，不一定有好的效果。所以管理者要教授其方法，通过时间的打磨，积累个人及团队的销售经验。

当然也有人说，我已经这样做了但仍不管用，那我建议您设计简单的跑腿模式，就让你的营销人员去做跑腿的事情。换句话说当你没有合格的营销员，你只能通过商业架构设计，让销售变的简单，这样你招聘来的人仅是跑腿的，也谈不上什么发展。

结合店铺的零售可以多考虑在生活服务平台做宣传推广。现在顾客触达已经很精准，例如成都一个朋友开的小型修理厂，专门通过抖音发布一些短视频内容，其中一个作品一周内获得点赞1.2万，每天带来新的进场量7-8台车。我们的店铺开的再牛，哪有能力一周内接待1.2万个顾客，所以还是要学习并借助现在新的营销工具，帮助店铺做引流推广。行业内已经有不少领先者开始运营抖音和快手了！

四、顾客体验&满意度

1、顾客临店动线设计：①大众顾客线，②专业顾客线，③VIP顾客线。根据顾客选择的产品不同，单独设计服务流程，为高端顾客量身定制体验路线，在恰当的环节设计增加消费项目推荐或体验。

这个听起来比较抽象，说白了就是不同顾客消费提供不同的服务，这也是避免价格战的最好方式。

店铺开门就要研究怎么卖产品服务提高收入，所以针对不同顾客创建令人心情愉悦的销售时机是能否提高收入的关键，这个也是从人性出发考虑。就像你去理发店剪头发，理发师上来就让你办卡你会非常反感，反倒是通过一段时间交流，在服务过程的中后期向你推荐办卡或其它服务，你的心里会放松很多。

所以在单次的服务过程中，要考虑到以下内容：

①培育顾客习惯，适时推出新产品扩大收益；

②做增值服务，提高顾客满意度；

③收集顾客信息：消费行为、消费心理等，促进下次再服务的体验和满意度提升。

2、VIP客户增加仪式感体验环节；

①凸显VIP的重要性；

②VIP顾客更加被尊重；

③在满足基本需求的同时，增加意外惊喜；

④互动中带来乐趣，乐于把时光“浪费”于此；

综合以上四部分，我们看一个门店经营管理，需要分内外部，内部要修炼内功，分别对营销、成本和服务进行管理；外部需要修炼交际商务应酬能力，对各个行政部门的审查都要一一对应，一个都少不了。最后再结合市场互联网信息化发展，给自己一个精准清晰的定位，把握好该什么时候进场，注意节奏。

关于个别业态的门店，可谓是经营走在刀刃上，一直在赚法律风险的钱。

拿汽车服务店来说，财税风险，开票走账不合规，一查一个准；用工风险，大部分门店没有和汽服工人签劳动合同，没有缴纳社保险金，没有为蓝领汽服工人提供应有的保障；服务风险，无论是顾客的车在店内受到二次损坏，还是工人因工身体受到伤害，这都是风险，每一次都会给门店带来额外的损失，严重的直接导致门店倒闭。

记得曾经在一次换胎中，一个学徒工用风炮上的宝马防盗螺丝，宝马车的螺丝是越跑越紧，直接导致第二年换胎螺丝拧不下来，结果找人焊螺丝往下卸，赔了一套防盗螺丝。当次的存倒胎费免了，一台车浪费1个小时，更可气的是那一季有4辆车都是这种情况。

类似这样的风险还有很多没暴出来，什么工具落顾客车上了，对讲机落顾客车上了……我们是时候反思一下，该怎么管理了！

五、管理

我们先明确两个事实，一个人再有能力也只能做一个人的事情，同时接待不了10位顾客，可是一个管理者可以培训5名员工，通过流水线作业同时接待10位顾客。为什么问题只有管理者能发现，员工却发现不了呢？所以一个管理者亲力亲为的干活不叫管理，那是在浪费全店人的时间，因为你让店里的某个人无活可干。

市面上的管理学书籍内容丰富，也仅仅是方法论的知识引导，教不了你实战。下面我先和大家分享好人怎么招？如何激发？我们看一个失败的招聘案例。有人面试新员工会来一套夺命三连问：

1、你为什么来我们公司？这不废话么，没工作，找个地方上班挣钱！

2、期待薪资多少？越多越好，能不干活躺赚才好呢！

3、你在以前公司都干出过什么业绩？开始编故事呗，谁会说我以前坑蒙拐骗被开除了。

后面的回答就是面试者最真实的回答，这是这么说完你还敢用么？所以这个虚伪的坑是你给挖的。当然有的人情商比较高，专门挑一些你爱听的说，但是这样的沟通毫无意义，浪费时间！这种招聘结果就是你的团队没有战斗力，打造不了利益共同体。

我们可以把招聘看成是球队招聘，因为球员第二年有可能会转会，有可能被别的球队借走。即使知道第二年会离开这支球队，上场后仍旧玩命打球，这是为什么？因为今年的成绩决定明年的转会金额，想多卖点就得拼命；再有即便转会，他也想实现夺冠梦想。所以我们看看飞人乔丹进公牛队面试时候，他的老板是怎么问的：

1、你想在我这打多久？

乔丹回答，3年

2、3年后你想成为谁？

乔丹：我想打进NBA的总决赛，我想进全明星

3、拿总冠军你的优势是什么？

乔丹：我投篮准

老板：那好，我帮你完成。但是咱们球队你知道你投篮行，但是抢篮板不行，能不能帮我找一个抢篮板行的？所以有了罗德曼。第二个是你必须保证每场得20分以上，我才能帮你完成你的梦想。

大家有没有发现，巧妙的把团队梦想和个人梦想完美结合，结合后这是为了自己梦想努力，为自己梦想拼命时他不觉得累！其实人天生具有两面性，好与坏。如何引导一个人成为对你有用的好人，令其发挥价值对你有利？这是老板应该具备的能力。

有了好人后我们再看该用什么样的好方法管理，要聚焦以下5点：

1.管理者一定具有一个心态，允许下属犯错，这是为了下次更好的服务做准备，为了下属能够独立承担做准备。不能因为怕犯错，而什么都不做；

2.管理者一定明确告诉下属为什么干，我们的目的是什么；为什么是你来干，而不是其他人，你可以得到什么好处；为什么这样干，这样做的目的是什么，区别于其他方法这样干的好处是什么；

3.管理者一定具备培养下属的能力，交给下属怎样干，指令下达要清晰明了，让下属由不能干变得能干；

管理者一定为下属创造一个个人价值得以发挥的环境，组织环境允许下属干，让被动的干变成主动的干，其他人不会故意设置阻碍；

4.管理者一定为每一位下属量身定制设计个人发展规划，让下属清晰明确未来的发展方向。而这个发展方向也是结合店的战略方向而设计，实现共赢的目标；

有了这五个一定，才算是真正的管理，这也是我前面提到的好方法。充分激发下属去执行，做好分内工作，也是在节省管理者的时间。铁军战队要具备以下特征：

1、管理者个人以身作则，做不到就不要上；

2、现代化的作战部队就要有快速应战的组织架构；

3、铁军文化，所有人说到就要做到！

在此基础上，我们再看效率：当店内的各个员工都知道了自己的岗位职责后，可以通过以下三个方面的管理来提高效率，说白了就是算账，什么该做，什么不该做，什么时间应该做什么事情，这个节奏是要管理者来掌控的。

1、时间管理：这个时间分配，对于日常工作和生活都非常实用，有助于管理者在大量琐事中筛选重要的去做决策。紧急重要的事情自己做，紧急不重要的事情交给他人做，重要不紧急的事情自己慢慢做，不紧急不重要的事情可以忽略。这是时间管理的四象限法则，自己可以通过线上搜索进行深度学习；

2、人效管理：“人效”是指门店每个人单位时间的效率，一般是作为评估员工单位时间业绩产出的一个重要指标。人效 = 销售业绩÷人的时间成本

“人效”一般指月度人效，也有店铺同时采用了日均人效考核标准，计算方法为“销售业绩÷员工日工作时间”，也就是平均每小时或每分钟的销售金额。单位时间效率越高，表示门店的员工个人效率也越高，同等时间条件下实现的销售业绩也就越高。通过日均人效数据再去对比员工个人效率，就能清晰的知道员工个人价值贡献的高与低，以此作为奖励依据，激励员工提高人效，创造更多价值。

3、坪效管理：“坪效”是指门店每平米的效率，一般是作为评估门店面积业绩产出的一个重要指标。坪效 = 销售业绩÷店铺面积

“坪效”一般指年度平效，也有店铺同时采用了月度平效，计算方法为“销售业绩÷店铺面积”，也就是平均每平米的销售金额。平米效率越高，表示门店的单位面积效率也越高，同等面积条件下实现的销售业绩也就越高。

既然提到效率，无论人效还是平效都与时间有着密不可分的关系，所以再严谨一些，门店还要考虑销售业绩的产出时间。例如汽服门店修理一辆车的发动机，客单价5000元，但是需要占用门店25平米的面积，需要2个人一周时间完工。这样日均坪效=5000元/（25㎡*7天）=28.57元/㎡每天。

假设门店一天换5辆车的机油保养，七天换油保养35辆车，每次收费450元/车，场地使用25平米，这样日均坪效=（450元*35辆）/（25㎡*7天）=90元/㎡每天。这样看来维修一辆车的发动机虽然客单价高，但是占用工位时间长，远不及快修保养平效高。

平效示意图

另外再看人效，维修发动机需要2人作业7天，而换油保养1人就可以独立完成，我们再看人效对比。维修发动机的人效=5000元/（2人*7天）=357元/人每天，而换油保养人效=（450元*35辆）/（1人*7天）=2250元/人每天。

人效示意图

显而易见，无论是坪效还是人效，都是追求快周转和进场量，哪怕客单价低一些也没关系，只要有顾客数量，还有进场频次，消费是早晚的事情。

通过一系列的经营管理（好方法）操作，总结投资一家500平米的车之翼门店大概126万元（当初计划投资120万，三线城市房租便宜），在10个月回收了成本，设备、装修投入按照5年折旧计算成本，营收不含预售储值卡。

最低月（7月）营收8万元，90%是洗美收入；最高月（11月-12月）单月营收60万左右，不含批发业务。东北10-12月进入冬季胎销售旺季，轮胎销售额占90%，也正是加入了普利司通轮胎的车之翼形象店，所以轮胎的销售额比去年同期翻了一倍，并且高档品牌轮胎占比70%以上。

04、从盈利再到组织发展

以下按照2015年全年经营状况再分析一下：

500平米的店，7个工位，1个单独食堂宿舍120平米，1个单独库房240平米，房租总计35万/年；

水电煤、伙食费、经营管理费20万/年；

店内员工峰值17人，人工成本90万/年；

全年实际营业额705万（储值卡消卡75万），毛利30%，211.5万；

净利润66.5万/年，净利率9.43%。

按照投资126万来看，一年内足以回本，并且额外还有75万（预存卡）现金流；

人效=705万/17人=41.5万/人每年；

坪效=705万/500㎡=1.4万/㎡每年；

服务了3600辆车，客单价均1958元，月工位产值83929元；按每次客单价450元计算，每个工位月进场量187次，每个工位日进场量6.2辆车。

注：店内实际日进场量90-110辆，由于洗车进场量大，客单价低35元/辆，店内轮胎销售比重大，客单价高865元/辆，所以客单价按照450元粗略估算。

在2015年看这笔账还算不错，所以才会有更多的行外人对汽车后市场寄予厚望，而业内人对加盟连锁开始布局，互联网、家电连锁、主机厂等巨头们也纷纷入局，资本市场也开始争前恐后的进场。

可是不深耕门店经营，怎会知道经营一家好店有多难！！！只有我最清楚我们的“内功”是怎样炼成的！太多人都想坐享其成果，恐怕是把汽车后市场想简单了。

有了这家店的基础，我开始进行两项战略调整促进组织发展：

1、店内各部门管理层培养一位候选接班人，如果没有合适人选给预算招聘，这个人一定要让部门负责人亲自招、亲自带。最终成功顶替他后，分阶段给予奖励，然后带着管理层再去开疆辟土。

2、店内增项和店外跨界。原来的办公室撤掉，改成洗头按摩休闲区，对外招商，为店内扩展增值服务项目；店外把旁边的酒行兑下来，改为汽车主题创意餐厅，也是转了几次型才最终锁定美式西简餐。

不专业还想自己做就要交学费，一个不到200平米的餐厅经历了五次转型，累计投资80万，最后做到一天营业额3000元左右，净利润26万/年。

如果是现在，我绝对不会自己干，一定要招商合作，而且利益60%以上让出去。那时候的自己真的很累，每天都在忙碌，甚至凌晨2点进货都要自己去，没有时间去感受生活，一天拖着疲惫的身体只想睡觉，思考的时间也变少了。

所以企业发展一定提前规划好，拉缰绳的手一定要控制好节奏！注重短期直接收益，靠单店服务赚钱；清楚中远期收益，靠单店增加新产品服务项目赚钱；规划出未来收益，靠卖模式赚钱。

开业后的每年，普利司通都会组织轮胎工人技能服务大赛，我们店还派出选手参加，获得了全国二等奖，这也是工厂为员工创造历练的机会，督促门店为车主提供更加优质的服务。每年工厂还会组织1-2次全国性会议、区域性旅游，增加门店之间的交流学习，并且及时学习品牌方的最新方针政策，这一系列的操作，真的是令人膜拜！我想不管是哪个平台，都应该将这个体系延续下去，如果您想持久稳定发展渠道的话。

总结

透过日企的经营，我学到了好多管理，在此也归纳一下我的观点：

第一，店不是开的越大越好，定位要精准，一定结合自己的经营能力，不能盲目。

如某600个工位的“共享车间”就没准备好，冷静下来想想，这不是共享车间，应该是分时租赁车间。2.6万平米、600个工位的店若自己招人干，光招聘员工就得花上一年时间，都不一定招的满，再说600个工位不是自己内部在竞争么？5公里范围内又哪有那么多的工人带活来参与分时租赁呢？

我们换个角度再来假设，你开一家10个工位的新店，不用工人出钱来经营，你也不给他保底工资，他会来么？时至今日，我依然看好共享车间的商业模式，只是启动这个需要做一些准备。

第二，我认为社区店仍是未来的方向，只解决便利性即可，但也不是说店开的小就是好。300平米以内的店适合夫妻店，老板一定是亲自动手干活的才能赚到钱（也就十几万），否则不够给店长开工资的。

第三，500-1000平米的店容易经营成好店，人员、工位、库存、体验都具备发挥的空间。

现在各大平台也在向这个方向努力做加盟连锁，只是地方的一些好店本身经营的不错，想拉拢加盟也很难，高昂的加盟费和服务费直接与优质门店划清了界限。如果从0到1新开的店，即便加盟也很难在短时间内做出2015年的业绩，市场已经不是当年的市场了！所以奉劝小白们，入市须谨慎。

经营一家店很简单，只要带着服务好顾客、成就蓝领汽服工人的初心，聚焦管理者该重点管理的工作，激励好手下的员工，算好自己的帐，只是多赚与少赚的问题！

经营一家好店却有难度，提升营销能力、提升服务水平、提升人效、提升坪效、降低采购成本、降低经营风险、做好管理，掌控好节奏，这才具备可持续发展的基础，才有机会放眼未来做加盟连锁扩大规模。

透过对车之翼的分析，体会着日本企业的精细化管理，对比众多加盟连锁品牌的优劣，非常期待中国的加盟连锁品牌冲出重围，创造出独有的核心竞争力。以人为本，用每一家店的持续盈利能力去支撑加盟连锁的未来！！！

疫情期间倒闭的实体店不少，他们是真的服务不好么？其实他们只是不红！

如果你一直和客户讲你的性价比高，那你的生意就做不好，也不好做！市场上99元换油、58元换油，你怎么做？

实体店老板如果用价格比市场，永远干不过互联网加盟店和夫妻店，因为他们的成本比你低，所以今天你要发挥你的优势。你思考一下，有些店的生意好到顾客要排着长队去购买，顾客到底是奔着什么去的？店到底有什么特点？难道真的产品服务有多好么？甚至价格是虚高的，那为什么人们排队也愿意去？

主要是因为他们有场景、有社交、有话题，有服务、有体验、有趣又有爱。做一个网红店要比做一个拼性价比的店更有趣儿！2021年开始短视频开启同城战略，也就是流量开始向实体店倾斜，希望开店的你能抓住这波红利。如果你不懂怎样打造网红店，那么请与我联系，我们一起创造奇迹！

许多老板在发展中还会遇到这样的问题：

1、开第二家店就没有第一家店赚的多，本来想着集约化管理可以降低成本，可是店开到一定数量就开始亏钱，这是为什么？

2、培养了多年的员工突然提出离职，这给经营中的门店带来莫大损失，而这又是人性发展的规律。员工的流失，是否就意味着顾客的流失？经营中的你是否就这样让员工白白流失了呢？

▷上期回顾：五年三次创业，开过汽修店，踩过互联网的坑，再出发只为解放蓝领汽修工

下一期文章和大家聚焦谈谈如何借力员工开加盟连锁？如何与员工做好利益分配激发员工合伙人的超能力？如何通过合作互相弥补不足，打造共赢的商业模式？