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买套餐送车险,做维修提供代步车,考拉爱车如何实现差异化竞争?

2020/11/18 10:29:17 老白 原创

如何打造单店盈利模式,为客户提供最便捷的服务,是拥有90多家直营门店的考拉爱车首要目标。

考拉爱车

总部设立于上海的考拉爱车维修连锁,并不能在这座城市里,随处看见它的身影。

从成立至今,考拉爱车在上海已经达到16家直营门店的规模。

但是,面对上海这个超大城市,拥有二类维修企业及快修店数量接近1万家的市场,十几家门店置身其中,犹如泥牛入海。

考拉爱车CEO郑才博对AC汽车解释说,“上海太大,布局上千家门店才有可能看得到连锁的效果。而考拉爱车的理念是要做慢一点,渗透到门店3-5公里的周边小区,并让客户少花时间和精力享受到最便捷的服务。”

比如,考拉爱车的推广渠道分为线上和线下。对线下而言,在周边3-5公里的小区,借助每一栋楼的电梯和门禁做广告宣传和品牌露出,然后根据实际情况,务实判断目标客户,做小区南门或者北门车辆进出道闸口的精准投放。

同样,考拉爱车线上推广渠道有三种,微信、抖音和大众点评,但总部对所有门店的推广营销和拉新活动都有一个客观要求:是否确定好推广半径,是否精确到目标客户

“如果推广没有在门店周边,投放大量广告让客户知道了考拉爱车也没有用,因为他们不会开10公里的路程来洗车保养。能让周边3-5公里的客户知道、进店并且常来,我们目的就达到了。”

郑才博认为,考拉爱车稳扎稳打的务实理念,在已经“圈”住的范围内不惧竞争,甚至连电商连锁门店也不能掩其锋芒。

随着汽车后市场越来越深入,郑才博对这个复杂而发展空间巨大的行业有了长足的信心;考拉爱车深耕行业3年多,在全国已经有90多家直营门店。

考拉爱车

这其中,也因为考拉爱车的“B端优势”这一基因,其门店的运营和扩张有着自己鲜明的特点。

“与社会门店相比,考拉爱车本身拥有60%以上的客户基础,无需背负流量压力。所以如何打造单店盈利模式,服务好每一位客户才是我们现阶段的重要目标。”

01、门店“1+5”联动模式

为了将门店开在客户周边,不断缩短与客户之间的距离,考拉爱车在3-8公里范围内,围绕一家综合店设立多家社区店,形成辐射效应,并将其定义为“1+5”联动模式。

考拉爱车

考拉爱车

▲综合店和社区店

郑才博认为,这有几个方面的好处:

一是综合店不需要坐落在沿街的地方,既可以节省房租成本,又能达到环保要求;

二是密集的社区店可以将相对复杂的项目中转至综合店进行服务,最大限度降低客户因距离产生的时间成本,有助于提升客户满意度。

但车辆在中转的过程中会产生一个问题,门店该如何降低剐蹭的风险?

“首先,我们有明确规定,中转过程中出现任何问题,由门店承担责任;其次,由于有了前期基因和后期培训因素,员工对车辆的熟悉程度会比同行更高,而且门店对重要的资质和流程有严格要求,会尽可能用管理制度将风险降到最低。”

目前,考拉爱车的社区店主要业务为洗车美容、快修保养以及保险等,基本拥有4-6个工位,配备6-10人,综合店承接相对复杂的维修和事故车项目,人员配置相差较大,从12-40人不等。

同时维修业务更多放在综合店,但它是另一套逻辑,更倾向于“车不动人动”,即车辆集中在一个地方,人和配件“流动”维修。

据郑才博介绍,考拉爱车平均毛利高于行业10%。以社区店为例,洗车美容占门店营收的40%,快修保养占60%,后者是社区店的主要营收来源。

考拉爱车

▲快修轮保工位

“但我认为,未来全行业的洗车美容业务会占到门店的50%。这是因为汽车给人带来的作用已不仅仅是代步工具,随着消费群体变得越来越年轻,个性化的需求变得越来越多,洗美装的市场需求会迅速提升。所以,考拉爱车也在加大对洗美装项目的投入。”

但行业里的另一些声音也不能忽视,比如洗美装与保养维修是两个业务性质不同的服务项目,有无必要将两者剥离?

郑才博认为,将两者剥离仅从商务模式和资本层面来说,逻辑上可以行得通。但是在实际过程中,后市场50%的毛利不足以单独支撑门店的单一业务,也很难达到盈亏平衡。

比如,某连锁门店达到了一城百店的规模,将其中十分之九的门店客流进行分流,也可以养活其他的仅有洗美装业务的门店,但它要成为一个1比1或者2比1的经营模式,很大程度上会引起同行的质疑。

“考拉爱车将一站式门店分为了社区店和综合店,但整体上还是要打造一站式服务。因此,在保证服务和质量的基本前提下,如何使客户更加便利,是我们服务的核心,即客户找到门店的路程越来越短,需要花费的时间和精力越来越少,这也是考拉爱车想要传达给客户的价值观。”

02、新客控制在30%左右

相对来说,考拉爱车对拉新引流的重视程度并不那么高,特别是在拉新客和维护老客户上有着截然不同的态度。

对于新客增长,考拉爱车在门店营销里将数据控制在30%左右,甚至偶尔还会通过一些手段抑制新客不要涨得太快

郑才博认为,这种反行业的数据要求对考拉爱车来说,才是正常的。

“我们希望门店维持在平稳的状态,所以对老客户的回头率更为重视。如何使其与门店产生更多交集,加强两者之间的粘性,才是体现门店营销和盈利能力的因素,也是企业经营的根本。”

在郑才博看来,门店拉新很简单,只要烧钱将投放量提高或是让单个流量成本翻倍,流量自然源源不断。但考拉爱车需要匹配门店的服务能力,所以更加“精雕细琢”,做良性的生态圈。

但这并不意味着考拉爱车不重视新客增长,而是控制在一定比例。“新客占比过高过低,都说明门店在引流方面做得不合格。”

将客户留在了门店,如何做服务呢?郑才博表示,考拉爱车并没有多么高深的秘籍,只是在服务过程当中抓好每一个细节。

首先是不强压施工流程标准化

郑才博认为,标准化对于任何一个行业都很重要,但恰恰在后市场这个很难标准化的领域,如果做SOP施工模板,究竟是在表面做给客户看,还是真正掌握技术,从而解决车子的问题?

而且通过KPI的方式强压员工落地施工标准流程,不仅耗时耗力,也很难长久被执行。

服务态度要有,但技术能力更重要。

所以,考拉爱车的解决方案是,在坚持三件套等基本层面的规范要求上,同时加强对员工的技术培训,使其有能力去应对车辆出现的各种状况,保留他们能够通过自己积累的经验和方法,去高效解决问题的自由度。

考拉爱车

考拉爱车

轮胎检测和动平衡

其次是维护客户的知情权和决定权

“很多同行将汽修门店类比成医院,将技师称之为医生,但实际上还可以进一步细分,我认为我们的技师更像宠物医生。”

郑才博认为,两者之间的区别在于,医生可以直接与病人交流发病史,判断病因从而对症下药。但宠物医生只能通过主人的感觉以及外在的客观变化来诊断。当技师们接到了一台状况不好的车子,会面临与宠物医生一样的局面,在车子修理完毕后,使用的依然是它的主人。

所以,考拉爱车更关注车主的感受。在技师检查出客户的车辆还有其他问题时,会客观提醒客户该问题会带来的潜在危险,修与不修的决定权在客户手中。

而通常95%以上的考拉爱车会员,都会选择相信技师的专业判断,消除危险隐患。“很少有病人不听医生的话,如果不听,那压根就不相信你。”

郑才博告诉AC汽车,他会在周末随机去往1-2个城市,到线下门店转一转,跟店长聊聊具体情况。对门店服务的提升速度,他表示肯定,但服务细节上,还有很多要抓的点。

“在尽可能便捷的情况下解决问题,一直是考拉爱车在不遗余力做的事情。”

03、买车险,不花钱

考拉爱车因为拥有B端优势,对保险公司的各种规则非常熟悉。

“原则上说,由于账面保费与实际保费相差很大,可利用的操作空间也大,比如返佣高、服务多、噱头多,复杂程度造成了足够的挑战,所以考拉爱车一直没有涉足。”

郑才博表示,919费改新政出台,极大地压缩了乱象丛生的空间,一些凭借信息不对称、依靠邻里关系或蒙蔽客户而获利的个人和企业,将会迎来冲击。

“但对考拉爱车来说,这是我们今年遇到的最好事情。因为费改对于希望将真正的服务回馈给客户的企业,带来了巨大的利好。”

“考拉轻松保”是考拉爱车推出的一项关于车险活动的产品,主打“买车险,不花钱”

具体来说,即客户在未来一年内,计算好车辆日常所需求的“洗车+保养+空调清洗+深度清洁+添加防冻液”等各种项目,并打包成套餐在考拉爱车门店进行购买,免去相应的保险费用。

考拉爱车

考拉爱车

▲普通洗车和手工打蜡

那么,门店这么做如何获利?目的又是什么?

郑才博强调,考拉爱车并没有迫切的流量压力去与社会门店竞争,所以这既不是一个杀鸡取卵的行为,也不是传统意义上的互联网思维,需要通过大量的补贴来吸引客户。

“因为客户能在门店购买保险,说明已经通过门店的服务而产生了一定的信赖。”

郑才博认为,这是战略上的部署,在未来几年,将非常有意义。

一方面,未来保险公司将在汽车产业链的各个环节承担越来越重要的角色,从此次费改目的中可见一斑。所以,后市场如何拥抱保险业务,以及通过保险业务让客户产生怎样的粘性,从而提供更好的服务,是必须要认清的地方。

另一方面,这个战略与考拉爱车的培训体系布局相似,考拉爱车并不在乎短时间内获取利润,而是希望实现门店从关注车,到关注人的转换,以确保随着汽车换代升级,依然可以保证客户留存。

“我们在浅层上希望通过这项服务,将客户绑定在门店;从整体来看,能让考拉爱车客户基盘的活跃率和留存率翻两倍。”

04、与互联网门店的差异化竞争

郑才博认为,考拉爱车与互联网门店既有竞争关系,也有互相依存之处,并作出了两点解释:

从同行的角度来看,汽修行业依然处于被教育阶段,客户对汽车的了解程度远低于其他行业。所以需要互联网头部企业,不断地从各个方面提升客户与从业人员的认知差距,即所谓的培育客户,这也是后市场企业都在做的一件事,只是方式方法不同。

而当所有客户非常熟悉自己的车子,当技师告知病因时,客户就能自己判断危险与否,从而快速做出选择,使得沟通成本低,双方建立信任的关系更简单。

因此,互联网门店的出现,在宣传品牌或是行业知识上,承担起了巨额的广告费用,同行其他门店都是受惠者。

从客户的角度来看,他选择一家门店或者喜欢一个品牌,就会把车留在该门店。而这就催生了品牌门店之间的竞争。郑才博表示,这是有必要的,否则如何催生自我驱动力?

但考拉爱车与互联网门店也存在差异化竞争

一是全直营

郑才博表示,汽修门店离雨后春笋般崛起还为时尚早,一方面是由于城市差别,一线至四线的客户认知差距很大,如果门店不分城市级别、客户习惯等大肆加盟扩张,或会直接进入亏损阶段。另一方面,在没有梳理好门店流程规范,培养更多的人才之前,不具备扩张的客观条件。

“从一个角度说,只要守住自己的3-5公里范围,开多少门店也不怕竞争。”

二是替代车

据郑才博介绍说,目前全国只有考拉爱车在运营替代车项目,且有较大的优势。

“在欧美国家,替代车在门店本身占30%的业务量,而门店又会为汽车租赁公司带去20-30%的业绩,双方是相互依存的关系。而在国内,由于保险公司较为强势,不一定能够学习欧美。”

考拉爱车推出替代车,正是填补了市场这一空缺。

具体来说,替代车项目针对门店会员,达到一定消费金额即可享受。比如车辆进店保养期间,需要一台替代车的客户从汽车租赁公司的官网上直接下单,费用根据租赁时间的长短结算,官价中的一部分由门店承担,总体上十分优惠。

考拉爱车

▲考拉替代车服务

但郑才博想打造更深的运营模式,即跨城市替代车。

随着车主们跨城市交流的日常活动越来越多,当人在外地出行时,针对自己的车辆产生了两个问题,一是停放的车辆无法起到载人作用,二是异地无车可用。

所以,考拉爱车将这两个问题结合起来,解决车主用车和养车的烦恼。

首先,客户与考拉爱车门店预约出发时间,将车停在机场或火车站进行交接,再由员工将车子开回门店进行保养维护等项目的服务,当车主回来之后,也不影响后续日常使用。

其次,客户同时可以在目的地的考拉爱车门店取一台替代车,根据消费金额可以少花钱或者不花钱地使用。

也就是说,客户将车辆本身闲置的时间利用起来,将该做的项目处理掉;同时从本应该支付的保养维修费中,免费享受或少金额的享受到了替代车的便利。

郑才博表示,互联网门店的优势应该被接纳和学习,再结合自己的基因达成目标,事半功倍。

05、培养优秀人才决定发展高度

郑才博坦言,让考拉爱车引以为豪的事情,就是成为行业里花钱最多在做培训的企业。

2018年,考拉爱车在上海组织了第一次店长班培训。据介绍,店长班为学校式的班级制,学员大多是店长、或者即将成为店长的培养对象。

此后,店长们被不断送至店长班,进行脱产一个月的集中学习,通过考核后奔向各自岗位,累计输送超过上千名行业人才

考拉爱车

▲店长培训

“汽修行业是一个非常典型的技术型服务行业,对技术和服务同时有着双高要求。而拥有这种特征的行业也屈指可数,更加突出我们这个行业的处境,如果此时不把人抓好,又该抓什么呢?”

郑才博认为,很多其他行业的前辈会注重标准化、营销能力等,这是肉眼可见的事情。但由于汽修行业的特殊性,如果要往前再走十年、五十年,人才培训将成为关键因素

而这也是考拉爱车的优势所在,它前期有了大量的客户积累,不需要从0开始,并且已经处在一定层级和规模上,所以才能在一开始就可以孕育该项目。

除了店长,技师们也需要参加各种各样的竞赛和考核。

考拉爱车

考拉爱车

▲门店培训和星级考核

由上海总部督办每个城市每家门店每个员工的专业考核,不同级别在不同阶段考什么,如何考,考出成绩后如何晋升,晋升要学习什么,接着有什么规划,这是一整套的逻辑。

按照规定,技师的晋升通道分为6个层级,每晋升一个层级,基本薪资、提成范围、提成比例也会相应提升。

比如作为初级技工,系统直接判断该名员工没有取得相应级别,不具备完成复杂的维修项目能力,从而拒绝派单,或者只分派初级服务项目,如洗车保养等。

而技工的薪资标准是底薪+绩效+提成,如果员工想获得更高的工资,就必须主动学习技术,比如在更高级别的维修项目中做辅助工作,从旁获取实践经验。再通过公司每个季度的考试,获得晋升。最后获得维修派单继续提升技术能力,再去参加考试实现晋升。

“我们将这套逻辑落地,以庞大的系统进行测算,形成完整的驱动力。”郑才博强调,一般来说,1-3级的晋升需要一年时间,但门店不会强制员工在规定时间内完成晋升。

即便如此,郑才博依然谈到了人才流失问题。

“这是后市场非常普遍的现象。当员工成长为能够独当一面的时候,去寻找更好待遇的企业无可厚非。但我们会反思,出现这种情况的原因,依然是我们没有将他们培养好,既不能提升忠诚度,也没有教会他们如何看风险。”

郑才博表示,从另一方面说,如果以后精英店长和行业骨干都是从考拉爱车走出的,这也是一种成就。“如果‘嫁衣’做的足够多,留下来的人依然是最优秀的。”

“接下来,考拉爱车将把发展方向放在上海、川渝、天津、武汉等一二线城市,开新店的重要条件取决于有没有合适的人管理,这也决定了考拉爱车的发展高度。”

郑才博感慨,后市场是个巨大的行业,尽管它还处于初级阶段。但是这并不影响我们站在时代巨变的风口上,感受从化油器时代到汽油时代,从汽油时代再到新能源时代,迎来潮水一般看得见或者看不见的机会。

“新能源汽车肯定是大势所趋,在汽油时代掌握了命脉,不代表在新能源时代也能够如此。考拉爱车在这场行业巨变中,五年前就开始布局技术人才阶层,如同大浪淘沙中的一根‘定海神针’,在行业发展起来后,就能看出现在做的事情究竟有没有意义。”

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