7亿保费收入带来23万维保客户，费改新政促使这家区域连锁加速转型

已于9月19日正式施行的车险综合改革终于尘埃落定，对它的种种解读也在第一时间得到了验证。

简单来说，针对车主，第三者费用下降，而车损险看似多了保障，但实际费用在提高。针对渠道，呈高保障、低手续费返还趋势，那么修理厂该如何实现赠送项目与车险捆绑式销售？如果继续返现给车主以保持客户不流失，修理厂会倒贴吗？

云南快马汽车服务集团的创始人郑旭伟对此表示，车险作为金融产品中相对标准化的产品，改革或许会牵动保险公司、修理厂部分利益，但也是在培育更公平的竞争环境。

作为一家以服务保险客户起家的综合性连锁修理厂，郑旭伟在接受AC汽车采访时表示，快马汽车在云南昆明地区的年销售额可超7亿元，为23万车主提供保险及延伸服务。

郑旭伟认为，快马汽车体量越大，越有可能抵消此次费改带来的冲击。

“我们预估昆明的车险总盘约有200亿元，费改后或降至150亿元，总量的下降意味着快马汽车要达成预期目标，需要付出更多的努力。但是，从另一角度说，费改使大家看似站在了统一起跑线，实际上车主既看中赠送的附加服务，也注重实际的保费数额，具备实力的修理厂更易脱颖而出。”

01、车后与车险跨界合作

在2017年之前，郑旭伟经营一家汽修门店，从业多年的他很敏感，意识到保有量日趋增长的汽车后市场，车险作为其中重要一环充满“商机”。

彼时，电销车险以其“便捷、省钱、高效”的优势，获得车主们的广泛认可。但在为客户提供一系列售后服务方面，电销显得心有余而力不足。

于是，郑旭伟果断引入从事电销车险股东，共同成立快马汽车品牌，为现有的车险客户提供洗美、保养、维修和钣喷等服务。

郑旭伟表示，双方以一种最简单的方式进行合作，一方面补足了电销车险的短板，另一方面也为修理厂带来大量的优质客户。

据介绍，当时第一家快马汽车开业，占地3000平，以800万的车险销售额为基础，带来了1000个客户，经转化为门店增加了10-20万的营业额；次月快速攀升至60-70万，第三个月达到90-110万。随着车险业务的同步增长，门店营业额最高达到了140万。

由于目标客户群体精准，快马汽车陆续在昆明东南西北四个方向新开业的多家修理厂，60%并不在主干道上，“一是租金贵，二是位置不好找。”

而好处就是面积足够大。快马汽车目前拥有18家直营，5家加盟修理厂，面积从1500平米到10000平米不等，其中停车面积甚至达到5000平米，总占地超过85000平米。

与此相反的是，随着门店越开越小，社区店渐成趋势。快马汽车大店的服务项目雷同，如汽车和保险销售，以及洗美、保养、维修、钣喷等服务，却并没有获得更广的服务半径，为何不考虑“1+N”模式呢？

郑旭伟认为，修理厂服务周边3-5公里的概念不够准确，以昆明200万车主计算，以直径30公里划分区域仅3个，也就意味着每公里覆盖的客户数量约为7000个。“如果能把周围一公里范围内的客户渗透率做到70%，就足以养活一个修理厂了。”

对快马汽车来说，初期迅速扩张而不在意位置偏僻，但实际或多或少都有一定影响。特别是未来快马汽车计划重点布局昆明城区，需要改变之前策略，要将门店开在主要交通干线上。

一方面，作为综合门店的补充，城区门店将成立洗美品牌“龟丞相”，以店中店洗美项目服务修理厂客户；又可以作为保险赠送的服务，形成引流效果。

另一方面，城区门店由于环保政策限制，将减小由保险带来的流量占比，同时改变修理厂的业务占比，从最初的钣喷和保养业务的9：1，到三个月后的8：2，再到目前的6：4，逐步扩大维修保养的份额。

这样做的好处有二，一是要减少修理厂在环保方面的成本支出（总计每月8-15万），二是提高工位的利用率。

在郑旭伟看来，快马的转型也表明，车后与保险销售跨界合作的机会越来越小：一方面是保险公司积极拥抱互联网，使得电网销保险业务竞争激烈；另一方面，由保险延伸的车后需求已经被大店瓜分殆尽，无利可图。

02、费改加速门店转型

快马汽车由郑旭伟和另外两位负责保险销售的股东共同成立，郑旭伟主管门店运营管理，另两人负责共计700人的电销团队，2020年平均每月车险销售额分别为5000万和1200-1600万，年销售额可超7个亿。

“7亿元的保费可以带来23万客户流量，按照每个客户3次/年的进店消费次数，可带来69万次进店量。”由此带来可观的增长。从产值上看，快马汽车成立当年900万左右的产值，2018年超过了3000万，2019年达到7000万，2020年则定下了1.2亿的产值目标。

郑旭伟看到快马汽车四年来产值高速增长，原因在于与保险销售深度绑定，高度依赖通过保险推送的流量。

“我们算了一笔账，以快马汽车600台的日进店量，要消化69万次的庞大流量，未来3年内至少还要再开50家门店。”

用郑旭伟的话说，在保险流量源源不断的供给中，快马汽车用目前的服务能力为现有客户提供优质服务，已经立于不败之地。但他依然担心，单一渠道的引流方式会不会在将来成为快马汽车的软肋。

9月19日的费改新政如约而至，压缩了昆明整个市场的保险份额，预计保费总收入将从200亿元下降到150亿元。

郑旭伟认为，“车险费改新政，意味着我们原来用100单做到的保费收入，现在可能需要做130单才能达成。好在市场份额减少并没有对快马汽车的增速造成太大影响，但多出来的30单任务，就要各凭本事去抢了。”

如何去抢？

郑旭伟表示，快马汽车接下来在提升客户服务体验的同时，会将“引流”作为发展的重中之重。

第一，向洗美、保养业务倾斜。一方面成立“龟丞相”洗美品牌，目前自有洗车店8家，外包26家，快速覆盖更广的服务区域；另一方面开设第一家社区店，以洗美+保养为主，扩大服务半径，深入客户群体。

据介绍，洗车门店主要满足客户需求为主，为保证服务品质，外包价格在27元左右；社区店标配3个洗车工位，4个保养工位，开业三个月，营业额就达到30万。

“相对来说，昆明修理厂的成本支出中，占据主要部分的是人工。但我们通过越来越多的进店流量，从而提升服务能力，接着引入更多的流量，形成前后端的良性循环。只要门店过了盈亏平衡点，多余的增量就是利润，所以现在一时亏损，快马汽车都可以接受。”

第二，拓宽引流渠道。如外拓营销、地推、客户转介绍、自然进店、异业合作以及保险销售等，并加大对前端的保险销售、外拓团队和地推人员投入。

在引流方案上，赠送项目实时变动，如保留洗车和保养两个刚需项目，而对四轮定位、空调清洗、雾化消毒和贴膜等进行随机组合，满足客户需求。

“多渠道引流，快马汽车才能做成有利润的修理厂。”

03、五大板块构建竞争力

正如所说，快马汽车的保险客户主要以昆明市场为主，当客户流出外地需要服务时，快马汽车也可以快速响应。

目前，快马18家直营修理厂全部开在昆明，每个地级市发展一家加盟店。快马在加盟店占股70%。

郑旭伟坦言，创业不是简单的加减法，在快速拓店的过程中，还需要注重门店的运营和管理。

“快马汽车的主体结构分为5大板块，有保险销售、修理厂、洗车品牌、本地车小程序和培训学校，构成整个品牌运营系统。”

据郑旭伟介绍，本地车小程序是由快马汽车研发的车主服务平台，保险销售赠送给客户的各项服务，都在“本地车”上以电子券的形式发放，客户到店后核销二维码即可。

“本地车需要通过一定流程进行深度绑定，我们认为客户在付出了沉没成本后，才不会轻易抛弃该程序。”

事实上，本地车于2020年1月开通，预计在年底实现累计用户13万+，2021年达到20万+，3年增长至30万+。截至目前保险赠送服务的转化率在40%左右，但郑旭伟并不满意这个数据，“不断留存客户流量的同时，我们在提高转化率方面，还有很大空间。”

培训学校主要为快马汽车员工培训输出，旨在定位员工岗位职责和提高个人能力。后期将对外开放，为其他修理厂进行有偿培训，从而实现独立盈利。

郑旭伟认为，员工管理并不止于培训，还有最重要的两方面——薪资待遇和晋升通道。

其中，快马汽车采用底薪+提成的方式，实行按劳分配；同时，提供一定晋升通道，对优秀员工按照门店原始股出资比例进行股权分配。

“尽管我们在不断优化员工福利，但人才紧缺依旧是修理厂面临的最大难题。对快马汽车来说，更缺懂钣喷业务的大店店长。”

另外，由于钣喷和保养业务体量足够大，快马汽车在油漆和机油产品上，具备正规的渠道资质，既可以保证产品品质，也能为加盟店赋能。

郑旭伟表示，除在新康众、开思等平台采购外，也与当地及省外汽配经销商合作，每月采购额约在300万左右，后期根据发展需要会考虑自建供应链体系。

基于此，快马汽车以保险销售为流量导向、在修理厂进行转化留存，一则形成优质服务能力，二则打造品牌属性，从而覆盖范围更广、更为密集的终端车主，不断提升市场份额。

面对回避不了的电商连锁竞争，郑旭伟认为，昆明百亿级汽修市场，各有各的神通广大，无论谁来都不可能一口吞下。

“或许，汽车后市场也到了在竞争中合作双赢的时候。”