大平台大连锁为什么也做不好车险业务？

2015年前后是汽后市场发展的黄金时期，各种模式和企业百舸争流，资本对汽车后市场也非常青睐。

在这个背景下，多家头部汽车后市场公司如典典养车、汽车超人和淘汽档口等，都不约而同地招募保险行业人员，组建保险部门，开始尝试“汽后+保险”的模式。尽管各自的打法不同，但是都想通过大量线下门店聚拢保险，觊觎车险市场红利，期望推动公司配件和维保业务发展。

“保险+车险”本是天作之合，但很多公司都犯了同样的错误，导致结果都不如人意。这个错误就是公司管理层对保险行业缺乏认知。

前事不忘，后事之师，这其中的经验教训值得我们总结下。

常见的误区有以下五点：

1.对车险规模做不着边际的预算

不止一位后市场公司责人表示，他们的目标是占全国车险市场总量的10%。因为在他们看来，一个市场没有10%的份额就不足以传递影响力！

但是要知道，中国排名第三的太平洋保险，发展几十年、全国布满机构网点，目前也就10%左右的市场份额。而汽后平台那时大部分都没有保险代理资质，也没有建立起销售体系，却偏要制订不切实际的目标。

这样的目标不仅不利于组建靠谱的团队，也使得公司战略层面在车险经营上变得急躁和短视。

2. 对车险交易模式的不理解

汽后平台经常以“门店的数量×店均保费×计划转化率”这个公式，作为他们认为的可行的存量保费。实际上，车险交易模式、特别是加盟店的车险交易模式非常特殊，涉及到保险公司合作关系和保险公司人员的利益关系等等，他们的线下资源远远好于汽后平台，没有一定的可行方案，就不可能把他们业务做到平台上来。

3. 对保险公司运营体系的不熟悉

汽后平台的逻辑常常是：大保险公司比小保险公司好，上级保险公司比下级保险公司好，上级领导比下级办事员好。他们最喜欢宣传的是，和某某大公司签署了总对总合作协议。

这样的逻辑，在战略合作和业务准入上没有问题，但是在业务开展的时候这个逻辑是相反的——也就是关键人往往是基层的办事人员（目前做配件的平台，最希望的就是搞定最基层的定损员和报价员）。

保险公司的体系都大同小异，他们规模的大小并不是选择的重要依据；相反，小公司更愿意配合创新和资源交换。

曾经一家汽后平台与一家小保险公司达成战略，拟由汽后平台承担该保险公司的所有非4S店的定损门店的筛选，并且进行配件直供。但最后不了了之，其中一个重要的因素是这个汽后平台的股东认为保险公司太小，没有战略价值。

外人根本不知道的是，其实这家汽后平台当时在全车件版块的基础几乎为零，本应该抓住这个机会切入全车件供应链的，却因为自大放弃了机会。

在车险业务合作上，越是有考核任务的基层机构越有合作的意愿，并且对于销售费用的支持也更大更灵活，总公司和省公司在业务经营上更多的管理作用，并没有实际的业务操作空间。

另外，在汽后市场上早已不缺技术和模式，很多工具确实对保险行业有很大帮助和改善。但是很多汽后平台与保险公司的合作止于战略协议，他们常常在总分支公司或者在同一级别的公司各部门间游说，但效果差强人意，主要的原因是保险公司内部决策比较复杂。

4. 没有找到适合汽车后市场的车险销售逻辑

有后市场公司用传统的销售方式，比如建立各省的保险负责人，然后建团队、做业务。但是前端销售和后端合作存在两张皮的情况 ，没办法相互促进；并且前端销售利润薄，无法承担人力成本， 从而没办法持续。

有后市场公司销售“类保险”产品，由门店销售并且由门店服务，然后门店和平台结算，最终平台演变成了门店的提款机。

有后市场公司直接拓展车主客户，用理赔代办、帮助维权等名义介入，然后把理赔导入到合作门店，但这些客户仅仅是极少保险公司的“漏网之鱼”，大部分修理资源都集中在保险公司，所以这种模式成功率低，且线下服务人员成本过高。

有后市场公司参照4S店“买保险送服务包”模式，由门店销售和服务，但存在服务包配置复杂、配送成本高和客户群窄（修理厂客户价格敏感型的居多）等难题，这个问题的关键还在于产品和销售渠道错位，因为车险销售是TOB的，保险服务包是TOC的，将本就是复杂的保险销售变更复杂。

……

汽后市场对车险的热情，大部分原因是公司为了估值，在进去这个行业之前没有做太多可行性评估；再加上汽后平台对保险陌生，造成上述诸多情况 。但是在误打误撞进入这个行业之后，他们又因为对于保险行业的偏见，又错失了发展车险版块的机会。

5. 保险团队管理缺乏经验

这种偏见是指汽后市场对保险专业团队的管理上出现偏差，那些年资本市场红火，后市场平台鼻息干虹，对传统的保险经验和管理方式不屑一顾。

我们看到有几个汽后平台都犯了同样的错误，就是保险团队更换频繁，某平台一年内更换了三任负责人，并且留下人事纠纷和监管隐患。但是车险销售因为佣金和监管等原因，还停留在熟人交易的阶段，团队频繁更换，就是摧毁销售基础。

也有的汽后平台迷信技术的力量，言必称要用技术颠覆车险市场。在设计保险方案时，由没有任何保险经验的技术团队闭门造车，不停试错，徒增项目成本。

区域市场的保险与后市场的融合经验

 “沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”。与汽后市场龙头企业不同的是，很多汽修单店或者区域性的汽修连锁，因为更熟悉当地市场、更能调动资源和更懂得合作方需求，在保险领域做得非常出色，并有成熟的盈利模式。但遗憾的是，他们的模式非常难具有复制性。

据了解，某县域市场，几个汽修门店和车险代理公司合作，形成事实上的区域连锁，由车险代理公司提供稳定的保费业务，保险供应商是五家当地排名中下游、稳定经营、执行力较强的公司。车险代理公司一年5000万左右保费，保险公司指定连锁门店承接本公司的事故车修理。

这样就达成了保险公司、连锁门店和车险代理公司以及车主的共赢：保险公司获取相对稳定的低成本的业务量，并且占比在50%左右；连锁门店有稳定的事故车资源，客户的增值服务得到加强；车险代理公司有机会介入到配件供应链。

但是，这仍然是区域型的小生意，复制成本较高，无法成为一个模式推广。但至少给了一个成功的样本，供同行借鉴。

“汽后+保险”的模式还需要不停探索和研究，但前提是放下傲慢与偏见，尊重行业本身的规律。