一切不能让单店赚钱的维修连锁都是耍流氓

突如其来的疫情打乱了全国人民的节奏，也在某种程度上打乱了后市场的进程。一场疫情就像照妖镜，照出了众多企业业务模型的原型，也给过热的资本泼了一层冷水。

后市场正朝着两极分化走向，头部企业走向成片的联盟化，中间结构问题的维修企业被疫情冲击出局，小型夫妻店苦苦支撑，随之而来的是连锁化加盟化的抱团方式逐步成为共识。现在你走出门，不喊两句加盟店或连锁店都不好意思说自己在做后市场。

但是，随之而来的问题是，真假连锁鱼龙混杂，各类平台不管单品或全品都来凑上一份修配融合的热闹，连锁差异化时代宣告来临。

真假连锁并存的时代：笔者跟某三线汽配贸易商交流，他一口气告诉笔者好几个企业在做维修连锁门店，笔者非常惊讶，因为他说的是某供应链平台和某油品公司。平时都是一个劲开站卖货，力争成为汽配行业的快递站，终于布局维修连锁。

带着浓厚的兴趣，走访了他口中的“连锁”一探真相。来到现场，看到门头是一个自主油品品牌的招牌，并非平台品牌的名称，进去后发现里面的确送了一套免费的门店系统，偶尔会有人员上门帮忙做活动，策划促销。类似情况也发生在某些国内单一油品品牌身上，买产品送门招装修和系统，附赠偶尔帮助卖货卖卡策划。

笔者耐心告诉贸易商，这并非连锁，只是卖货附赠的服务，跟某些油品品牌卖货送工具如出一辙。因为真正的连锁，一定是统一品牌、标识、系统、标准服务，定向输出标准化的动作；再根据各家在行业的资源进行个性资源输出。比如互联网平台最大特征是通过大数据的定向流量资源输出；主机体系通过自身主机优势定向输出原厂件、技术以及索赔权；保险体系通过自身优势定向输出保险事故车资源流量等。

真正意义上的连锁一定是包含硬性不可更改的东西，包括连锁品牌、系统、标准流程、动作；软性部分包括个性资源。这两部分有机结合形成竞争内核，在不同区域复制，无论复制的结果如何，大体这两者模型是相同的。

内核的标准化成为维修连锁的精髓：在此，笔者想从餐饮行业某个角度来窥测后市场连锁行业未来发展要素内核。

肯德基在中国开了4000多家连锁店，而我们行业真正意义上的全国性连锁还没有出现。肯德基的成功得益于标准化做到极致，比如炸薯条，从来不说炸到什么颜色出锅，而是条款规定在350华氏度的油中，把薯条放进去，2分45秒准时出锅。回头看看我们行业的连锁，目前主要还停留在表象上的统一，比如门招和工服，真正的内核提炼没有一家在做。

当然，行业发展阶段不同的确也存在着差异，不过通过跨行业当中的连锁标准化动作，可以看出我们行业离真正的连锁差距还有多远。笔者走访过一二线一些区域家族的“连锁”，看到所有门招是一个名字，生意都不错，然后和内部几个股东沟通，发现除了老板是同一个人，几乎都不可复制，里面的系统没形成协同，人员全是不同亲戚入驻门店，都停留在表象上的统一。

那么，真正意义上的连锁内核应该主要放在四个板块：

第一，服务项目的标准化。绝大多数门店修的是“万国车型”，早期的坐商思维造就了头疼医头，脚疼医脚的临时项目状态。一个店想要树立盈利的生意模型，应该首先确认自己能做什么，不能做什么。树立项目意识，从美容、保养、事故维修等板块分类做好项目化管理，舍弃不擅长的项目。

第二，人员管理的标准化。这个可能会在未来成为核心问题，也是目前制约大多数门店发展的问题所在。早期的夫妻店根本谈不上人员管理，上了10人规模后也是粗放的学徒管理模式。只有真正将利益分配、愿景植入、员工归属三者有机结合形成类公司氛围才能有效留住人力基盘。

第三，客户管理的标准化。这个环节，早期是老板或者管家手机存放大量客户电话，现在更多被SaaS系统取代，通过SaaS系统管理客户。这些都是片面的方式，无论手机存放通讯录还是通过SaaS管理都仅仅是时代更迭的客户管理工具而已。树立客户管理意识，时刻通过汽车场景服务客户，为客户创造安全可靠，便捷才是根本。

第四，个性资源的导入（产品，流量，索赔，送修等）。四个环节，环环相扣，每个环节的做好为下一环节做铺垫。

纯产品化时代一去不复返：笔者预测两年内，产品附带运营服务会成为大部分头部配件贸易商的标配。

从易损油电轮的角度来看，单纯卖产品的贸易时代将一去不复返。配件贸易商要么转型成经营的服务商要么变成类三通一达的汽配快递站，还是老套路必定被问为什么价格更高，速度没有更快。

接下来大部分单品厂家，为了在这一轮洗牌中活下来，一定掺杂各门各派的各类型服务。大体是买产品送招牌装修，送门店系统，送定期培训，送定期策划方案，甚至送人员上门地推等。

配件贸易商不具备做服务的成本覆盖能力，只有将成本转移到厂方，所以未来如果单一品牌厂方还想找到渠道商合作，附加终端运营服务将成为被迫选项。前两年，众多单品厂商看着经销商对一站式购物需求的旺盛，不断加码产品类目，向横向产品拓宽，能贴牌的自己贴牌，不能贴牌的引进供应商为渠道商提供所有产品服务。今年之后他们会发现这完全是曲解需求，剩余一地鸡毛，这么做降低效率同时还把优势产品利润吃尽，回归擅长的项目同时垂直做精，做出差异化服务才是单品厂商出路或将成为共识。

连锁所有的赋能最终回到量化指标：前面讲到了很多关于连锁的内核，这个标准化，那个项目化，这个资源化，那个培训化等，这一切最终全部溶于产值的提升，盈利的提升。如果个体门店加入了一个连锁组织，通过各类方式没有让他变得更挣钱，盈利更稳定，那这些都是耍流氓。

所以，接下来的选择题当中，无论个体门店去寻找各家连锁的何种差异化，从而做出任何选择，只要抓住一个核心，就是一切能否回到量化指标，这也是检验真理的唯一标准。

值得庆幸的是，后市场走到现在，连锁成体系逐步成为共识，也看到了一些区域连锁在竞争内核的提炼上取得长足进步。未来的画像越来越清晰，而后市场距离真正意义上的连锁也越来越近，这正是后市场人奋斗的动力源泉。