年产值的40%靠一场活动完成，这家连锁表示没有“流量焦虑”

“从专业贴膜工作室到一站式维保门店的切换，我们用了13年。”

南京帕博养车连锁总经理孙健在接受AC汽车专访时表示，帕博自成立以来就开始不断调整以适应市场的变化。贴膜业务起家，到提供洗美业务，到个性改装，再到增加钣金喷漆，最终形成一站式维保，每一次转型都有挑战，但也带来新的转机。

目前，帕博养车拥有7家一站式维保门店，2家平行进口车中心。据孙健介绍，帕博今年的计划是以合伙人模式新开3-5家门店。

“去年试行合伙人制度，新开店店长和核心骨干占20-30%股份，老店做超额分红，效果不错。适当扩大规模，也符合当下公司的计划。”

01、“洗车人效低，但不能放弃”

据孙健介绍，帕博养车的员工构成，洗美员工占比60%-70%，维保员工占比30%-40%。

“特别是洗车业务，人少很难出量，也会影响客户体验，人多又会拉低人效。”

这种看似不可调和的矛盾在行业里比较常见。洗车是刚需，但一些维修门店从管理成本和人效的角度考虑，明确表态不做洗车业务。

但在孙健看来，洗车业务做与不做完全取决于门店自身定位。在帕博，即便洗车人效极低，但也不能放弃这块业务。背后的原因他归纳了三点：

一是帕博的洗车业务经营多年，积累了一定的口碑，洗车集客目前仍然是最好的集客方式；

其次，帕博的美容业务属于传统的优势项目，美容业务离不开洗车，保留洗美项目也可以避开市面上一些纯维保业务之间的竞争；

三是帕博的美容业务营收可以覆盖洗车业务成本。

当然，洗车工易流失、难招的现状已是行业常态。“宁做外卖小哥，也不做汽车修理工”的现象在疫情之下尤为突出。据悉，在2月10日到4月10日，美团、饿了么两大外卖平台新增骑手58万人，而维修行业的招聘却艰难重重。

孙健表示，帕博洗车工的流失率控制在20%-30%，在可接受范围之内，人员相对稳定的背后有两个原因：一是年龄偏大，40-50岁为主；二是校企合作培养的学生，从洗车岗位开始培训，6个月后进入维保岗，设置好晋升通道相对也比较稳定。

也有行业人士分析，洗美属管理驱动型业务，主观色彩浓厚，对于车是否洗干净的判断不一，标准难统一，如果出现客诉问题处理起来成本太高。

但是据孙健的反馈，在经营中发现，客户对于是否洗干净方面的投诉并不多，真正的客诉主要是来自现场接待人员的态度、服务意识以及他的一些诉求是否被满足。

为此，帕博制定了两个考核指标：一是现场质检率要达到60%；二是客户回访量达到30%。

02、“一场活动可以完成年产值的40%”

一年举办两次大型活动已经成为了帕博的传统。其中，年中的活动以刺激持卡会员消费为主，年底的活动以预存消费为主。

孙健告诉AC汽车，这个传统已经坚持了6年之久，年底活动的规模更大，时间跨度更长，达到2个月。

“这场活动也是一次升级客户的过程，同时还可以完成年产值的40%。”

这里需要先介绍下帕博的客户分级，4个等级，金字塔结构：

最底层称为客流：偶尔来洗车、保养，不循环消费，不持卡；

其次称为客户：一般办理了机油套餐或美容套餐，卡额在1000元左右；

第三层称为会员：储值3000-5000元；

最顶层称为VIP：卡额在10000元以上。

除了每年两场大型活动外，日常也会做一些小型营销活动，比如最常见的买保养卡送收纳箱等，目的在于实现客流到客户、客户到会员的层层转化。

而总部对各分店也会有相应转化量的考核，比如帕博新开的社区店，面积300平方左右，拉升期的换油客户需要达到1000个，才能保证盈亏平衡。目标是冲击2000个，这样才能做到盈利状况良好。

所以，总部的考核指标有两个：一是新增客户量；一是流失召回率。孙健表示，流失召回是帕博今年的重点关注对象，会基于一些数字化工具做分析，再来制定相应的召回策略。

至于流失的原因，他总结为三点：

一是门店客观筛选，让部分只关注低价的客户自然流失；

二是门店在施工和服务过程中确实有不周全的地方，导致客户流失；

三是客户感觉消费不透明，总觉得收费高或不合理，这是传统线下店的弱势。

众所周知，互联网平台的崛起，对行业的影响之一是带来车主消费习惯的转变，传统维保门店如何迎合变化呢？

帕博的做法有两点：一是项目定价标准化，特别在常规项目上，比如油液水、易损件、深化养护等统一标准；第二是充分借助互联网工具与车主直接沟通展示，比如微信小程序。

03、“做硬币的反面”

“4月份的产值同比微增，目前来看运营已经恢复正常。”

孙健表示，疫情期间不少同行都很焦虑，一是营收挂零但租金、人员成本依旧在；二是各种营销活动抢客，流量焦虑被放大。

“我们年前的那场活动，已经锁定了大批客户，流失方面的担忧相对好些。”

而前段时间的“58元保养”事件，在行业内一石激起千层浪，引起很多同行愤慨。在孙健看来，低价保养活动在行业层面确实动静挺大，制造了一些恐慌情绪，但是从消费者层面来看，能激起多大波澜难说。

他认为保养项目上的低价竞争是合理的，也是未来趋势。对行业来说，换机油的量直接影响了门店产值，而保养又是洗车之外的最大流量入口，同时车主对保养的价格又相对敏感，价格战不可避免。

“价格战折射出的自然还是流量焦虑，很多同行喜欢拿现在的流量和过去比肯定会焦虑。在当下的存量市场上，你店里的新客户都是别人店里的老客户，反过来你的老客户也是别人店里的新客户，流量争夺激烈，拼的就是硬实力了。”

那么低价保养要不要跟进呢？孙健表示，理性跟进，但跟进到哪种层次取决于你的供应链、客户转化能力及当地市场的竞争关系。盲目跟进，既不能带来新客户，还可能伤害老客户，怎么在供应链上找出优势是值得探索的问题。

谈到区域连锁如何和互联网平台企业竞争时，他认为区域连锁还有1-2年的缓冲期，目前的竞争仍然是单店竞争，即便隔壁老王的店穿上“猫狗虎”的外衣，内核依然还是老王的店，竞争范围依旧是3-5公里。所以，和电商平台的竞争，我们要做“硬币的反面”，不能硬钢价格。

“区域连锁的竞争对手不是猫狗虎，而是区域内其他连锁，我们要拼的是如何成为区域头部企业。”