服务主机厂和4S店售后的品牌商，要布局独立售后市场和电商渠道了?

2020开年的疫情不仅聚焦了所有人的目光，也让忙碌的后市场有了更多的时间去思考，是否有足够的实力继续生存或者等待复苏？基于原先对市场的判断而作出的规划是否需要做出调整？接下来会否有一场加速状态下的竞争？

特别对大宗产品的“油电轮”而言，以其高频、高复购率、低客单价的“两高一低”特性，一方面由于量大，渠道或连锁门店容易掌握话语权，另一方面具备引流优点而为电商平台所衷爱。

品牌商早已洞悉其中利弊，近几年也在积极做出部署，如轮胎品牌米其林推出RTM直供模式，润滑油品牌美孚与腾讯、途虎成立合资公司，壳牌以第二品牌“鹏志”与供应链平台合作“试水”等。

而渠道的形态越来越多，甚至纠结在一起，品牌商要面临的渠道运营问题，也更为复杂。

此时作为刚需产品的市场竞争已呈白炽化状态，车用养护产品品牌统耐保（TUNAP）在立足于4S渠道业务的同时，是否能在2020年，将服务延伸到独立售后市场及电商渠道，实现多渠道业务组合？

01、渠道驱动还是品牌驱动？

众所周知，在传统市场中，存在两大主流营销方式：渠道驱动和品牌驱动。

后市场产品在渠道中的流通，我们可以简单理解为，从工厂到批发商渠道，到门店渠道，或者线上渠道和一些配套渠道，最后再到C端的逻辑。其中，轮胎品牌的工厂还会针对连锁门店和单店进行直供。

就目前而言，润滑油工厂、轮胎工厂或者配件工厂，都与主机厂存在紧密合作关系，所以在汽配领域有原厂件；在机油行业，有OE配套。

TUNAP作为德国老牌化学产品解决方案供应厂家，在2005年进入中国市场后，就为奔驰、宝马主机厂提供汽车养护产品，在4S渠道业务中积攒了长足的经验。

然而进入互联网时代后，随着信息透明化程度越来越高，一方面4S店售后业务流失率逐渐增高，TUNAP的“铁饭碗”受到了严重的挑战；另一方面，电商平台的出现，使得可以绕开传统的线下渠道体系，直接到达消费者手中。

上述导致的结果是，产品对渠道驱动的依赖性逐步减弱，特别是对TUNAP这种只具单一的4S业务渠道的品牌来说，更需要拓展渠道宽度。

那么，TUNAP更侧重于品牌驱动？

诚然，跨国品牌自带知名度，比中国本土品牌更受市场欢迎。这是因为在成熟的市场国家，渠道作为公共资源不易掌握，所以企业转向技术研发和品牌塑造。

TUNAP的品牌塑造要从1928年说起，创始人Markus Buchner的祖父驾驶着初代宝马DIXI，在国际阿尔卑斯山拉力赛中，赢得了这场2650公里耗时5天的拉力赛冠军。

赛车基因从此纳入TUNAP的产品中，既着眼长时全效的保护，又强调“人、车、环境”的环保主基调。

在AC汽车对TUNAP中国区负责人采访中了解到，TUNAP并没有把品牌当作资源或者是目标，而是以品牌影响力为基石，用产品和服务形成持续的盈利模式。

TUNAP清楚地认识到，品牌知名度产生市场拉力，渠道成熟度产生市场推力。 

没有经过市场检验无法形成真正的品牌效应，所以需要通过渠道驱动取得持续的效果，再以品牌驱动反过来拉动渠道，使“渠道”和“品牌”形成正向合力，才能让TUNAP持续而快速的成长。

但业内也有人就“品牌”提出了不同的结论。

全国连锁门店小拇指总裁兰建军在“后市场围炉夜话”直播中表示，目前后市场呈现两种非常明显的趋势，一个供应过剩，另一个是同质化竞争。

当市场供过于求时，消费者注重产品的品质和差异化；但同质化程度越来越高时，品牌商被迫面临的问题就是市场“去品牌化”；门店也会趁机吃掉品牌溢价，提升自身毛利，届时品牌商会陷入进退两难的境地。

02、如何打造产品差异化？

差异化，说起来简单，但实际上是产品向技术和服务类进行延伸，有着极高的客观要求。

第一，要满足消费者的需求，对应品牌商的产能，通常具有一定的生产实力，产品线广，种类齐全，牢牢占据一定的市场份额。

TUNAP不仅品牌优势悠久，而且集研发、生产和分销为一体，产品业务涵盖5个领域。其中汽车养护用品更是集全八大系列，在燃油、空调、刹车、冷却、电气等系统全方位养护汽车。

第二，需要迎合消费者需求，对应的是品牌商的研发能力和营销能力。

TUNAP从车主的需求角度研发产品，首先注意到塔底需求，即清洁车辆；其次是中层需求，即全面有效清洁车内异味等；最后是塔尖需求，即在环保理念下的消毒、清洗发动机等，不断挖掘客户需求，更迭产品，提升品牌竞争力。

而在疫情的特殊期间，TUNAP“消毒杀菌”系列产品的高效作用，有力地保证了车主安全。如TUNAP 5180消毒清洁剂，能对新冠病毒起灭活效果。

据TUNAP中国区负责人透露， 5180消毒清洁剂具有欧洲EUROVIR病毒实验室认证，可以为救护车、警车等进行消毒杀菌，而具有相同配方的TUNAP 180空调系统消毒剂也即将在国内推出。

第三，需要和消费者共创消费需求。在后市场，“安全需求”作为第一需求被高度重视。它既是兰建军所说通过门店对车辆的“点检”，形成“安全保障”和“栏杆效应”，也是TUNAP所强调的车辆、人和环境的“多维”保护。

在环保政策日益趋严的情况下，汽车清洁类养护品的“环保”研发理念，无疑会是品牌商强有力的杀手锏，更是其和消费者共同达成的市场需求。

03、是否已到用户为王的时代？

南京态乐咨询创始人吕延庆认为，目前的后市场已经从“产品为王”过渡到 “渠道为王”时期，比如油电轮市场大多以国际品牌为主，国产品牌还在不断地通过渠道争夺市场。

同样，渠道也在拼命拓展，不停地布局几十家、几百家甚至上千家的连锁，并逐步向“用户为王”的时代迈进。

如果TUNAP要将服务延伸到独立售后市场和电商渠道，实现多渠道业务组合，如何平衡产品、渠道和用户之间的关系？

TUNAP与主机厂和4S店的多年合作，汽车养护产品提升汽车的使用性和安全性，这一消费理念已经逐步形成，落地做服务才是关键。

第一，TUNAP做好产品差异化竞争，满足客户的不同需求，保护好“人”和“车”，安全需求为上。

第二，拓宽渠道，针对C端车主，进驻天猫、京东和途虎等电商平台；对于B端用户，TUNAP与区域代理商达成合作，更好地服务于终端门店。

第三，当行业的供需关系发生变化，TUNAP工厂端和销售端都要根据现状进行调整，对于门店老板们来说，此时就要切入“用户为王”，注重用户体验。

为此，TUNAP还将为门店提供相关的配套解决方案，最终为买单的用户提供有价值的产品和服务。

TUNAP表示，通过2019年的战略调整，将持续加大在中国市场的投入，预计在2025年实现55%的销售复合增长。

写在后面：

对于国际能源公司进军布局中国市场的话题上，马石油贸易销售总监裴鹏曾表示，在后市场中，国际品牌更关注把产品变成服务，通过连锁门店去实现，比如美国的滑油品牌在北美建立了3000-4000家快修保养连锁店。

但在中国后市场，随着整车增速降低和玩家越来越多，国际品牌商所要面临的压力不仅仅来自经营合规、业绩增长等方面，还有渠道利益分割和文化差异的磨合问题。

在这个过程中，“求变”这一策略可能一直贯穿着发展，三年或者是五年。TUNAP的多渠道并举，在疫情冲击的2020年，是否踩准了时机的“鼓点”，从而缓冲竞争难度和缩小竞争差距，我们也将拭目以待。