当前位置：首页> 正文：上门洗车又双叒叕卷土重来，维修门店更在乎『流量多少』？
2020/3/30 10:17:40 ac汽车 原创
01.特斯拉车主→鲸目车服→车智家
互联网人的O2O之梦
“我们几个特斯拉车主在一起，觉得可以众筹个小门面修自己的车。”鲸目汽服&车智家创始人李帖告诉AC汽车，“没想到最后为了拿到特斯拉授权钣喷授权做了一个大型综合维修厂，美容、保养、维修、钣喷都做了，却因为竞业条件失败了。” 鲸目车服2018年建立在一个汽车科技产业园区，位置紧挨着一片别墅区，覆盖商圈有奥特莱斯、购物中心以及虹桥机场，服务对象定位于新能源汽车及中高端汽车，一楼是维修门店，二楼是客休区及办公区。 “我们建立之初即想打造一家区别于传统的数字化门店，从客户可视化车间到无纸化工作流。”李帖带领AC汽车参观车间时说道。 鲸目门店从硬件设备到软件系统，从车间设备、客休区、装修风格到客户服务数据等，和不久前AC汽车探访的天猫养车门店很类似，随处可以看到互联网和数字化概念的影子。 在提到门店运营和盈利情况时，他坦然自己在其他行业的经验并不适合后市场，在不断调整的同时坚持自己在趋势上判断和规范作业流程。 “我们主要收入源自保养维修和美容，为了提高钣喷和大修业务，会逐步引入保险业务，之前没有加入保险，就是想看自己跑一跑，看能到什么程度。”
鲸目车服前期几个股东投入约千万，一年时间里，在没有引入保险流量情况下，自主经营获客约6000位，客单价1400元，毛利维持在50%左右，处于微利状态。
实体门店的盈利天花板让李帖不得不选择更具想象空间的项目， “我很认同前阿里CEO卫哲的观点，互联网商业的第一节阶段完成了商品在线化，未来企业的互联网商务需要三个在线：产品在线、服务在线、员工在线。所以，在坚持这一基础逻辑情况下将鲸目作为团队首个后市场实体孵化项目，保证员工有收入，股东不亏损的情况下，寻找更具想象空间的项目——上门洗车。”
02.上门洗车→智能洗车
资本明显理性 穿越回去看一看，五年前的狂热和两年前的溃败。 2014年， 互联网人带着在服装、3C、餐饮行业验证成功的O2O经验，并携带着资本来到后市场，准备颠覆汽后行业的商业逻辑。他们在这一片蓝海中找到洗车这一相对高频且刚需的项目，信心指数爆棚地飞速建立商业模型，那几年资本也很「大方」地进行烧钱补贴。 眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了，短短1年时间，云洗车、嘀嗒洗车、e洗车、小雨洗车、我爱洗车、赶集易洗车等平台或倒闭或遇阻转型。 “导流型洗车项目是南柯一梦” “这个市场真的存在过吗？” “自以为解决了车主的需求” “洗车并非O2O刚需，车辆本身就是移动的” “订单量多并不能降低成本创造营收” 一时之间，唱衰之声此起彼伏 就像投入水中的石头，给海面带来一阵涟漪和震荡，但最终悄悄沉入海底，在后市场留下一片狼藉。倒闭企业数量之多，速度之快让互联网人和投资者感受到了「打击」。这一现实，夯实了实体经营者的信心的同时，也对「互联网人及项目」产生天然的不信任。 面对庞大的市场需求，资本从来没有停止过探索——你方唱罢我登场，智能洗车企业站在洗车项目C位。 驿公里受到阿里和人保青睐；太盟投资集团创立了南京易自助；阿里系李立恒创办大盒子；多地连锁门店联络设备厂商打造区域智能洗车项目以「设备+服务」的方式打入汽后场景，加油站、商场、房产物业、汽修门店……在后市场数次碰壁让资本越来理性，有钱也不能乱花，洗车场景成为他们在整个汽后战略的业务补充。 据多名行业从业者消息，目前智能洗车发展也遇到瓶颈。 03.上门洗车卷土重来 五年后的今天，时机到了吗？ “我们没有能力和资源做供应链，但我们有技术和资源帮门店解决前端客户流量和营销问题。”李帖告诉AC汽车，“据我们调查，很多门店都缺流量和运营策略，车智家一方面充当市场及人力资源部门将流量导给门店，另一方面增加门店服务场景提供到店转化。” 车智家作为门店营销工具，选择高频低毛洗车服务为切入点，利用「向上整合+向下导流+洗车设备」实现S2B2C模式，向上整合包括品牌方、银行、保险公司等大S端资源，向下整合线下零散门店资源，将上端流量分发给B端修理厂，服务C端用户。 车智家为门店提供上门服务平台、智能上门硬件设备、门店营销工具软件，与门店以先成单后分润的CPS模式分润，不排除未来在洗车项目上再加入美容、保养、快修等项目。 据介绍，目前车智家仅在上海试点，已经与太平洋车险、平安车险、中国电信、建设银行的过上游渠道建立合作关系，每年有近2亿的保单销售作为流量分发源头，更多合作关系正洽谈中；门店端签约277家，50家上线上门洗车服务，小程序接待上门单日活量近800单且与门店原有用户重合度不高，并为门店导入了划痕、到店美容、车辆检测等业务。 “上海会严管门店洗车环保问题”，李帖拿出手机给AC汽车展示《2020上海市机动车辆清洗环保管理工作要点》通知（还未正式发布），“门店将面临比较大的洗车难题，我们想抓住这个机会。” 车智家的上门洗车构想 1、 门店端：洗车占用工位，且随着环保管理越严，合规生存空间越小。 2、财务&市场模型：未来洗车价格会更高，尤其是一线城市，曾经「1元洗车」只能靠烧钱，不能让技师有高收入，财务模型跑跑不通；而现在均价如果在40元以上，上海区域5~8%的洗车份额，支撑员工和门店支持的同时也能让车智家健康发展。 3、服务场景&半径：与物业签订协议，包月服务小区车主，缩短服务半径，提高洗车工人效 4、往后也许能利用供应链金融，门店可以用服务抵扣设备和洗车人员成本 5、风险控制：环保和车身由保险公司承保 6、未来增加更多服务项目，提高客单价 “门店是我们要攻克的难关，好消息是老板经历过O2O洗礼，对项目理解更快速，坏消息是要建立信任的确很难。但我们在不断地在往「信任水池」中导流，逐步去建立更深的信任关系同时提高抛弃成本。”车智家联合创始人栾铁军（原点点客联合创始人）告诉AC汽车，在门店开拓前期每一个走访都碰壁，“曾经饿了么对餐饮门店能反复谈过40次，我们虽然没有那么夸张，却也实现了8个人一年签约277家门店，我相信我们能帮扭转门店对车智家营销场景的态度。” 04.洗车的想象空间 门店一线怎么看？ 车智家这一打法与五年前并没有什么不同。明知山有虎，车智家到底是打虎的武松还是送上门的肥羊呢？AC汽车为此采访了洗车王国徐柱和云南快易修胡锐，说说门店真实的心声。 洗车王国徐柱表示，先从市场需求来说，上门洗车（或保养）可以满足一部分车主的需求，需要解决的最大的问题是——转化太难！ 一方面，门店希望从洗车中寻找客户并引导至门店产生业务增项；另一方面，平台方也想从洗车开拓更多上门项目。徐柱告诉AC汽车，最开始途虎也想从相对高频的洗车切入，但发现转化是个难题进而转轮胎向以价格补贴方式切入。 在环保政策上，当年O2O洗车关闭最大原因不是没需求，不是资本撤了，而是卡在了“物业”上，正规的物业公司不愿意放他们进去，车主需要下楼开车到街边，但城管又不愿意了……所以，要搞定上门洗车，需要和物业有强关系。另一方面，市面上宣传的「杯水洗车」的技术并不成熟。 云南快易修连锁胡锐认为，现在很多连锁或大型门店都将银行和保险资源吃透了，需求没有想象中大；夫妻老婆店面临的问题是流量和生存问题，所以不存在「提高人效和工位效率」的说法，想象空间也有限。 “当然，如果是纯流量导入，我们还是愿意付这一笔钱的，但加上一辆车就另当别论了”，在提到需要派出一名技术做上门洗车服务时，他表示，“我们相信途虎有能力导流，如果是一家不太熟悉的公司，信任就是第一个门槛；另外，在实际门店洗车场景下，一个人洗15辆/每天都已经很累了，还不说是移动的情况下。其次，两公里小区内购买某一保险或持有某银行权益的数量有限，集中度非常低是另一个问题。” “上门保养，高客单价还可以让我有想象空间，洗车的场景我想象不来。” 05.传统行业&互联网博弈 楚河汉界何时消？ 谁又是受益者？ 春天总是充满希望，建立互联网和实体门店间的信任关系，还需要经历几个冬天？上下游利益链如何配置才最优？ 门店的想法是：门店线下获客成本约300元，1万元成本有效获新客30个就算不亏；可能存在的风险是，APP将自己原有的客户数据和信息拿到导流到其他门店或价格太低扰乱原有价格体系。 品牌商的想法是：资源你帮我整合，这个渠道盘子有多大，渠道费用是否低于原有渠道？如果规避风险且不威胁现有渠道？ 资本的想法是：有规模效应吗？资源、团队、技术能力如何？收益周期和天花板多高？ 门店希望客户多开车进店，通过买卡和套餐的方式捆绑用户，车智家则希望通过构建标准化的服务高效低成本分发流量，前期导流和补贴让门店获利，在一定程度上利益并不统一。 表面上是流量问题，其实还是供应链问题。 车智家在无法直接接触用户并背负最大风险的情况下，如何持续利用流量及用户消费习惯与门店发生持续关系？用洗车撬动需求并实现转化，这条路是否行得通，消费者教育时间和资源成本多大？上游流量的覆盖面以及集中度有多高？可能是他们需要解决的三个问题。 门店老板们，「流量+一辆车」你愿意买回门店吗？还是你更愿意上一台洗车机？
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哪些汽服门店在换门头？换门头的原因是什么？
