一年新开20家直营店：捷径就是脚踏实地

岁末，翻开2019年的朋友圈，你还记得哪些幽默的自嘲：2019是未来十年最好的一年；曾经躺着挣的钱都凭本事还回去了；行业冬天来了……

编辑 | SHINE

出处 | AC汽车

后市场人经历的风霜寒冷从来不少，互联网资本曾吹来了风也带来了恐惧；旁边开的途虎店带来威胁的同时带来成长；环保合规大山压迫给优质门店更多机会……野火烧不尽，春风吹又生，这是苦过来的汽修人的品格。

即使是寒冷干燥的冬天，优质的门店永远不怕没生意，因为他们总能认清自己，并积极地想办法解决问题。

 逆势扩张·名骏车业 

初冬的阳光依然和煦，AC汽车来到苏州拜访区域连锁百强名骏车业。「未见其人，先闻其声」，早前就从行业老板口中了解一些信息：宝洁高管、汽车超人战略入股、合并安徽宜行、40+家直营店、绩效考核很值得学习……

早上10点，名骏的门口就排着长队的车辆，一度怀疑是否走错了路，开进去才发现是排队洗车，两台自动洗车机，两名员工在引导车流——猎奇之心立马点燃。

“抱着学习的态度，最好能「套路」出一些真话，这趟行程才算圆满。”在心里这样盘算着，所幸，名骏车业常务副总石斌先生也是知无不言。

我们聊了2019年的几个关键词：流量、集客、寒冬、区域扩张

 大连锁也集客，但不是价格战 

集客，原是任何行业都会有且再平常不过的营销方法，但今年被赋予了不一样色彩，大家谈到集客都有些讳莫如深、相视一笑。

“寒冷感”在门店被放大了，老板们好像都「方」了，不断培训搞集客活动，有人说这是曾经的“郑州价格大战”蔓延到其他地区，有人说这是病急乱投医的止渴毒药，还有人觉得雪中送炭的过冬柴火，生存为王。

那么大连锁企业的体感温度是否不一样呢？

“门口这么多车在排队，最近在做活动吗?”

“没有特别做活动，随时来看都是这么多车，但我们联合几家店搞过一次集客，很成功。这家店3天营收600多万，大部分是老客户，新客户贡献率不高，到店900个成交100个，转化率11%左右。”石斌直言。 在他看来，仅靠降低价格吸引客户是一种“慢性自杀”行为，一方面容易透支车主对门店的信任，另一方面如落地服务跟不上客户很容易流失。

名骏在策划这次集客活动时，将其定义为「一次尝试和磨炼」，最初也没有特别计划说要做多少营收，目的是希望通过活动锻炼团队的凝聚能力和实战协作能力，所以参与营销突击队的成员都是主管、店长等管理层。“让他们去一线锻炼，不能只懂指挥，却忘了客户真实需求和一线员工可能会遇到的问题。”

流量下滑，确有其事 

AC汽车曾写过一篇“客户去哪儿了”，汽车销量下滑蔓延影响到后市场， 4S、保险公司、AJT平台等也带来分流冲击导致进场台次下滑，作为有40余家门店的区域连锁对此的思考是什么？

“门店洗美的确有所下滑，但维修和钣喷保持着良好状态，其中钣喷还在增长。但相比重视流量带来的影响，我们选择关注客户管理。”

他告诉AC汽车，例如星虹店面积8000平米，体量大客户类别也多，有上班族、也有来谈事儿的老板、还有会员……他们很多都愿意在这里呆1~2小时，也会有不同的需求，我们的经营成本很高不允许我们只靠哪一类客户养活，我们必须为每一类客户做专属的服务。”

2019年9月，名骏开始改造客休区，提供网络、充电宝、咖啡等免费服务，还计划投资50余万打造一个花园网红点，给车主提供更好的消费环境，让客户愿意留下来，是门店要解决的第一步。

“从某种意义上说，这其实也是一种营销手段，我们希望客户认同我们的环境，会推荐更多朋友过来，聊天谈事儿都可以。我们不缺消费者，而是门店缺少一个点吸引他们，而吸引来之后如何留下来，就是我们接下来要做的事情。”石斌说道。

这一举措也印证了执行董事高健在名骏15周年庆中提出的概念：没有线上与线下的边界，不再区分到底是谁赋能予谁，也不会再讨论流量的最终归属；“新服务”是适合汽车行业的“新零售”模式，就是把线上的便捷和线下的温度相互融合，打造优质客户体验的服务闭环。

同时，石斌也表达了相同的看法：“名骏也不会加入所谓的导流平台，线上客户以价格为导向没有忠诚，我们把消费体验做好，施工标准做专业，价格合理设置，就能解决大部分客户的需求了。”

 这个行业没有捷径，唯有脚踏实地

曾经车是身份的象征，都把车当个宝；曾经汽修店哪会谈管理谈服务，都等着客户上门，就可以挣钱；这几年很难，大家才开始谈服务，而真正愿意落地坚持做下去的少之又少。

其实，在AC汽车举办年终峰会时曾询问了行业资深人士对于2019年的关键词概括，大家认知很相似——回归本质，修炼内功。

“我们就是传统服务行业，是我们修车的本质，只是因技术性更加复杂而已。以前太安逸了，没有人重视“服务”而已。我们喜欢把修车比喻成医院，两者业务模型很像，有病看病，没病保养，医院还承担了一部分社会责任，我们也是。”石斌认为，汽修行业受到互联网很大冲击，但他们并没有落地服务。维修行业里都是草根苦过来的人，实体经营需要精耕细作，把内功练好，这是互联网永远替代不了的。

冬天并不寒冷

“大家都说的冬天，并没有那么寒冷，更像现在的天气。”石斌望着窗外冬日暖阳说道，“我们市场不缺有消费能力的车主，只是我们还缺吸引他们的点。奔驰和本田保养，一个300元一个800元，我们为什么不能服务800块的奔驰呢？因为没有吸引他们的东西。另一方面，我们对客户一定要有敬畏之心谁能说今年开10万车，明年就不能开100万的呢。” 

“我们每个人都是消费者，理发会找同一家固定的理发师，因为认可他。”他说，“客户最终不是因为价格不满意，我们需要被他们认可，一旦认可形成就很难改变。例如途虎轮胎便宜，但我们轮胎销量并没有受到影响。”

石斌曾带领团队到重庆考察，看到了不少做得好的同行，后来在酒店给同伴开会说，“现在学习别人，我们要用1、2年时间在每个业务板块都做得好，做到让别人来学习，让车主、同行都说我们做得好。”

石斌坦言，内部调整的效果很明显，客户说名骏员工精神面貌都不一样了。但在他心中，还远远不够，名骏想在苏州建立修车就找名骏的认知，不是一两天能做到，但一定要朝着这个方向走下去。

抓住消费者，你穿着羽绒服，也许我还穿着T恤。

团队打战，是打思想战

当兵出身的石斌很清楚部队管理的要点——思想必须统一。

“我们内部需要做的还很多，这才是最紧急的事情。生病了只有自己体会最深，把自己的身体搞好，才能做其他的。自己毛病不医好，看别人没有用，越是迷茫越要往内看自己。”石斌告诉AC汽车，“我们今年一年业绩没有增长太多，但在团队上，我们都进步了，我们每个层级都要开会，一个季度开一次大会，从思想层面去贯彻和执行。”

从连锁百强网络投票就知道名骏有自己的企业微信，上下联动执行是在群里通知。现场拜访面对面打开了他们的内部后台，从人员招聘、培训、考核、日常学习都有一套系统，以文案、新闻、视频等方式逐步打造属于名骏自己的企业文化。

“我们有严格的绩效管理，每个月、季度都有考评，读书打卡也有，虽占比很小但是一个加分项。”石斌说，“例如店长培养了三个主管，年底是有奖励的，我们更多的是正面激励，处罚更多是思想工作，其实罚款没有太大的作用。”

名骏和十几家职业中专、大专保持长期校企合作。实习期间人事部会给一线他们做职业规划，通过线上理论考试，线下实操实现岗位晋升。

AC汽车拜访当天，就有一批学生来门店报道接受培训。

 不变形扩张·复原被稀释的基因 

1500人的企业，管理和执行力是巨大的挑战。名骏执行董事高健在AC汽车连锁百强颁奖典礼上曾这样谈区域扩张：区域连锁整合只做一件事——不变形地复制标准。脚踏实地，执行到位，我们将在这条漫漫长路走得更远。

高健回忆2004年成立名骏，合伙人「开好一家店」用了一年。自己「把1家店开成N家店」用了十几年。

事实上，早在2016年高健就强调了区域扩张中不变形复制的重要性。只是当时，他还在跟ERP较劲。

现在，高健坦言这几年后市场变化很快，SAAS系统让系统化标准做得更好，功能研发和长途管控上更便捷；国家的基础设施建设让企业管理半径扩张了。

基础设施让区域整合能力加强了，那什么问题仍然存在？标准的人才输出！

他将管理概括为：管人和理事儿。管人是思想和企业文化管理，企业都有自己的基因，如何将1家店的标准传承到60家店的员工，这就是公司文化的复制。理事的复制是标准的工艺流程，而标准建立、复制和执行最后也落在人上。

区域整合就是思想上全员统一贯彻执行以及标准流程，而这些可以通过培训做到：参加培训的10个人能做到，他们能影响到身边的10个人甚至100个人，但复制一定会遇到稀释问题。每一次复制都有新人、新血液进来，他们会稀释原有的基因和流程。原始基因在稀释中需要通过自己的强化，再回到原浓度，能做到就是区域整合扩展有出路，如果做不到，红色的水就变成了透明的。

“有新员工进来，看老员工也是这样，这就是企业文化。”采访时，石斌也如此说道，“可能需要是1、2、3年，但我们方向不变一定能做到。”

脚踏实地，偶尔仰望星空

三年前，高健在接受媒体采访时曾表示：做连锁真正要发展快速的话，靠自有的盈利是不够的，一定存在产业化向资本化的转换。名骏随时做好资本化的准备，前提是把内功练好才能随着资本的风快速扩张。

如今，在谈到近两年的规划时，石斌表示名骏明年重点修炼内功，也计划偶尔出去仰望星空。让跟着名骏一起成长的员工觉得“我们这几年没有白待，还愿意再干10年，去过更高品质的生活”。

“当时接受汽车超人的战略投资，是仰望星空的第一次抬头？”

“算是吧。”石斌回答。

下午4点，洗车还是排队到门口。

区域大型直营连锁与单店不同，连锁的重点在于人员、系统、供应链的规划与管理，但一定有可以学习的细节之处，例如如何设置人员绩效工资、如何优化供应链采购，这是一笔可以用数字算出来的财务账……离开时这样想着。

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