20%的客户贡献70%的利润，他是如何做到的？

作者 | 流意

出处 | AC汽车

原创转载请注明来源

贵阳，西南地区的重要中心城市之一，安信捷汽车服务连锁在核心城区布局了5家门店。

安信捷董事长刁军告诉AC汽车，今年新开了2家店，这样大致可以做到在核心城区5公里半径内就能看到安信捷。

据AC汽车了解，2015年安信捷成立了第一家门店，2016年布设了2家，专营中高端车维修。其中，高端车与中端车的比例为7:3。每家店的面积在3000平方左右，员工配置30余人。

作为曾经的4S店职业经理人，刁军表示：“从售前到售后，从之前的不愁客户到时刻担心进场台次和客户信任问题，创业的前两年真的很痛苦。2016年之后，我们没有再开新店。两年的时间用来打磨服务体验，优化项目，稳定客户。今年，终于又迈出了一步。”

维修厂的“二八定律”

在采访中，刁军透露了一个很有意思的现象：

安信捷现有活跃用户15000左右（按照每年进店一次算活跃，用户主要来自3家老店，新开店体量不大），每年也有3000多个新客户流入。

但是，通过每年的数据报表发现，这批活跃用户中20%的客户贡献了安信捷 70%的利润。

对于这个现象，后市场的很多老板们应该都不陌生。因为它符合二八定律，对企业而言是一个好现象。

其实，早在1897年，意大利经济学家帕累托（Pareto）就注意到：意大利20%的人口占有80%的土地；他种的地里20%的豌豆荚带来80%的豌豆产量。

而在其他领域，很多人也发现了类似的不平衡现象，如投入与产出、努力与回报、结果和原因的关联等并非线性的。

通常，80%的产出是由20%的投入带来的，80%的成果是20%的努力决定的，80%的问题是20%的原因导致的。

当然，这一定律在后市场也有其他方面的应用。如：

大部分维修企业会发现80%的利润不仅来自20%左右的客户，也可能来自20%的项目，运用二八定律可以来进行项目梳理及成本优化。

此外，基于二八定律，维修企业在制定企业战略的时候，比如是选择做综合维修还是高端车维修，就要聚焦谁创造的价值更多，进而投入重点资源，从而提高企业的绩效。

再者，在员工管理方面，可以把员工遇到的问题归结为由企业极少数的几个因素制约的，找到这些因素并改善它，就能极大改善组织的产出。

“我们的定位是高端为主，中端为辅，非目标客户只能委婉拒绝。我们要把最好的服务向那20%的忠诚客户倾斜。”刁军说道。

目前，安信捷的客户会被分为新客户、一般客户、重要客户三类。对于新客户，一般由店总亲自接待，在取得客户同意的前提下会带他参观安信捷的企业环境、公司实力、配件展区等；一般客户正常接待；而重要客户则重点提供差异化服务，尽量满足他们的个性化要求，比如对快捷性的要求，比如总监查车、试车等。

快乐积分的尝试

当员工迟到了，不扣钱，扣分。当员工做了好人好事，不奖钱，奖券。

这是什么操作呢？刁军透露，今年2月份，安信捷引入了积分管理模式，作为薪酬绩效激励的延伸和补充。

“目前体验下来，效果非常好。员工不仅明确工作的方向，还会主动承担更多的责任，不再为钱斤斤计较。”

其实，积分式管理也很好理解。刁军举了一个例子：

比如安信捷某家店前台的5个维修顾问，可以根据工龄、学历、职称先设置原始的积分。接下来，业务积分上，假设每接待一辆车累积10分；非业务积分上，假设愿意提供上门接送车服务，可以加10分，每个月加班的频次高低也有相应的积分。到月底再按积分进行排名，选出优秀员工。

为了鼓励员工积极向上，能够在自己的工作范畴之外，能跨部门提供支持，互帮互助，安信捷还规定：凡在过年过节期间，为父母买礼物的行为可以给积分；替同事带班，比如某吧台员工休息，代班员工帮忙给客户接待可以给积分。

而对于高层管理人员，积分会与他们的产值、达成率等挂钩。

“积分奖励要及时。积分不是钱，但有时会比钱更有意义。”

刁军说，这个意义就体现在快乐会议上。

以往的会议活动都有抽奖环节，比如20个人抽出10个奖项，偶尔会出现最好的奖品被团队贡献最低的人抽取。而从管理者的角度来看，这个奖项是希望优秀员工获得的。

积分制管理可以解决这个问题。员工平时做的好人好事都可以获得一张奖券，抽奖的时候，员工可以选择放入抽奖箱的奖券数量。这样拥有奖券数量多的员工，抽中的概率就会非常高。

目前，安信捷获得积分奖励国内游的第一批员工、管理层等将于近期出游。

刁军表示：“积分不高的员工不一定不优秀，但积分高的员工一定优秀。这套体系设计的比较合理，至少让优秀的员工不吃亏。”

高端车专修连锁的未来

近期，金轨科技公号推出了火明先生的一篇文章，核心观点：

随着综合性修理连锁的不断发展壮大，必然会蚕食高端车专修的市场，从而引起一些高端车专修连锁的消亡，或者他们“主动投降”，成为一些品牌大玩家的棋子，或许这也是最好的结局。

为啥高端车专修的道路走不通呢？他认为有四点：首先是技术垄断被打破；其次是4S在售后的反扑，价格优势不再；再者是高端客户聚焦，开发难度大；最后是供应链平台崛起，供应链成本优势不再。

对于这个观点，刁军表示有一定的道理，综合维修厂覆盖的品牌车型多，集客快，盈亏平衡也更快，但是长期来看也未必是唯一选择。

“在云南，我走访了很多BBA的专修门店，效益都很不错，客户来源主要靠老客户转介绍，其中一家门店，通过一个进口大众车的客户介绍来了20个客户。这类门店的生命力还是非常强的。”

刁军表示，做专修本身没问题，能不能走得通要看自身定位。比如这个企业只在区域内开5-10家高端车专修连锁，我觉得生存下来没问题。如果他要开到50家连锁，那可能就会存在一些问题。

至于4S在售后的反扑，他认为目前对安信捷的影响不会很大。因为安信捷做的主要是3-5年以上的车主，4S捆绑的服务基本结束，而且这批客户的车辆更多是机电维修，这样安信捷的价格优势就体现出来了。

“安信捷的下一步是把现有门店经营好，在具备好的时机、适合的位置和成本的前提下，会选择开设500-1000平左右的小店。贵阳市场再铺设5-10家店基本能实现全覆盖。”刁军说道。