不做数字化早晚死，做数字化马上死，到底如何选择？

作者 | 陶涛

出处 | AC汽车

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8月20日，由AC汽车主办的“2019第二届中国汽车后市场渠道与供应链峰会终局与布局”论坛活动中，4321管理咨询创始人陶涛先生以《零售渠道的数字化变革带来的启示》为题，发表演讲。

以下为演讲实录：（略有删减，请以录音为主）

我在2013年通过阿里学员身份讲课，新零售有很多案例，我一直属于跨境电商行业，包括盒马生鲜，这些纯数字化行业都是我们搭建的，我们先看一看其他行业，尤其是快消品行业和服装行业最近走到什么程度。

大数据时代已经来临，快速分析消费者，让消费者的链路变得更加清晰，在很多零售终端，尤其是服装行业和快消品行业已经用得非常好。

在中国，数字化最早进行的行业是服装行业，第二是快消品行业，从去年开始有一个行业快速地被清洗，就是中国汽车后市场。我也发现，相对来说，中国汽车后市场相比其他行业，是非常落后的，而且落后程度不是一点半点。

智慧门店投入成本很高，像亚马逊是完全的电子化，这样的企业是科技企业，通过自己的科技应用培养人才，将来希望用技术赋能所有企业，他们是平台公司，并不是零售实体公司。

很多人讲一产二产赋能，从地球挖出来的东西叫一产，经过加工卖出去是二产，把可量化的资本流通起来，平台就是三产。每个产业做产业升级，每上升一个维度，毛利率增加20%-70%，这也是为什么像巨江快准，从自己生产的二产向前进。

很多汽车后市场企业不太清楚自己的商品卖给谁，自己的配件到底装在哪一辆车里，他们主要靠渠道商营销。举一个案例，我在阿里双十一的时候，中午11点左右钉钉提醒我，你有75%的几率完成不了KPI，需要马上进行决策。下午一点重新开会，聚划算打电话，要来新的流量，通过短信推送和APP提醒，上很多不同活动，做很多促销，在晚上11点完成所有KPI。很多人不太理解为什么互联网天天加班，如果业务环节都在线，又有一个追求完美的处女座老板，你发现你的事情无法做到完美，数据只有更好没有最好。

我们接触大部分的汽车后市场老板开会，去年的数据到今天为止都算不清楚，我问过很多企业去年赚多少钱，都精确不到百万的数据。要做活的数据闭环，不能有信息孤岛，我们很多信息链不通。

最后才会讲到所谓的AI和人工智能，尤其是零售行业，人工智能大部分是统计学，把成功的统计学进行统计，而不是靠人工计算。

中国现在有规模的服装企业早就完成数字化，年销售额过10亿的服装企业，大概在2010年左右就开始做数字化转型。没做数字化转型的品牌，今天应该听不到，比如报喜鸟、老人头已经不存在了；做完数字化改革的企业涅磐重生，比如森马这些企业。

森马下面有两个子品牌，一个是巴拉巴拉，还有一个男装是马可波罗。任何一个门店每销售一个商品，在企业总部的大屏可以看到数据流，他们的仓库已经做到前店后仓，企业的KPI也是阿里制定的。

在服装行业，马克华菲这个品牌在做涅磐重生的时候从15个亿的销售额掉到2个亿，中国很多企业毛利不足以支撑数字化改革，很多企业不太适合做数字化。很多企业面临这样一个困局，不做数据化早晚会死，做了数据化马上就会死，这是真的。不知道汽车后市场改革成功案例有没有，但是在快消品行业，数据化改革至少占到10-15个点的毛利，而且一年到一年半不会见效，这是持续投入的过程。

举个简单的例子，每个月5号发工资的企业有资格做数字化吗？财务的账都算不明白怎么做数字化，业务部门的标准都没有形成，做数字化会碰到特批的问题，老板天天处理邮件特批。

中国的企业基本上分四个阶段：

第一个阶段，看得见，企业的整个流转可以通过数据看得见；

第二个阶段，看得懂，我帮企业做过数字化分析，包括整个销售，为什么浙江销量和苏州销量比起来，销售人员差不多，门店规模差不多，客单价差100元，销售规模不在一个位置上，99%的企业解释不了原因，等深度合作以后，分析了原因，老板说没有办法解决，中国很多老板不是不愿意改革，而是没有办法解决，包括人才梯队，没有能力持续解决问题；

第三个阶段，企业既有数字化，又能看到问题，而且有一套方法论持续解决问题，这是有办法；

最后一个阶段的企业，这个时候适合上系统，企业有数字化，有了办法和模型，可以持续改进，这个时候需要系统来帮助提高效率，这是有模型。

以上是中国企业的四个维度，我非常非常看好中国企业的崛起。海外竞争对手基本上在第四个阶段，大部分民营的汽车后市场企业在第二个阶段。当我们看得懂以后，有模型以后，一个企业涉及到一个概念，叫大中台+小前台的概念。

我觉得零售不分新和旧，这次零售系统的变革，实际上就是以前ERP系统的变革，把审批流和财务流做到一端，就出现很多巨头公司。这次把消费者、门店和业务流推到前台，这叫大中台+小前台的概念，把很多数据丢到后台。

前台就是指接触消费者的点，门店所有做促销、渠道管理、用户管理的是中台，剩下的供应链、数据处理是后台，以前ERP也在后台，包括物流的信息。以前每迭代一版系统就要发版本，不停的迭代。这里有一个案例，闲鱼这套系统只用5个人就做出来了，因为他们和淘宝用同一套后台，前面只要搭一个APP上不同的商品就可以了，后台共用，钉钉也一样。

很多企业找咨询公司不知道要做什么，成熟的企业开周会和例会拿数据报表，不像汽车后市场的企业，我和很多企业开过高管会议，大部分老板面向高管都在讲，上个月辛苦，跑了多少城市，业绩没完成，原因是什么，讲了很多很苦的话。数据化的企业讲这些没用，因为数据是实时在线的，如果不能够及时处理，到未完成的时候再讲原因，这是不合格的。如果每周都在体系内要跟老板解释原因，早就被干掉了，不可能到P10。这对任何企业都是不可逆的，对企业经营能力和原有的底层要求非常高，很多企业的底子实在太差，差到连财务的账都没算明白。

很多企业希望我们给一个战略定位，瞬间干掉竞争对手，在市场上跑出通路。任何战略最主要是落地执行而不是落地本身，专业的人找市场定位，总归有漂亮的PPT。一年有52周，你不需要一直领先竞争对手好几个月或好几年，你只要每周领先竞争对手一天，企业就会在行业里一直持续下去。

第一应该追求品牌，中国大部分企业，尤其快消品行业，品牌做得很差，毛利很低，渠道核心竞争优势来自于价格低，国际品牌赚的少，国内产品牌赚的多，这是核心优势，导致企业没有钱做数字化，相信汽车后市场很多企业都面临这样的问题。

第二是服务，我们提供的很多服务都不是特别好，不是消费者需要的服务，提供了过度的服务和品牌，尤其是焦虑的时候，中国大部分企业是撑死的不是饿死的。

第三是效率，尤其在不做数字化的情况下，企业内部开会效率很低，台湾有一个半导体公司每天晨会只开15分钟，大部分时间通过邮件沟通。我们在交大有一个游戏，中国企业家玩纸牌游戏平均30分钟，而90后受过海外教育或者在外国企业待过的，还有微软的团队只用2分钟就可以完成。

一切以用户为中心变得越来越重要，很多企业高管，创始人、CEO、总经理，对下面的渠道了解程度几乎为0，只知道商品靠便宜卖出去，但是员工用什么手段卖出去并不清楚，这就是企业在办公室做决策产生的缺点，我希望大家渐渐把心思放到终端销售上，看看能为消费者做点什么。

产品一定是基础，有几个电动车品牌这几年很火，在很多城市的购物商场一年花几千万的租金来服务消费者，让消费者非常满意，他们的互联网技术、线上的订购和发布会做的非常好。但是这样的企业快死了，因为产品不够硬，花几十万开起来还不如二十几万的奥迪A4，好的产品一定是基础。相信大部分中国汽车后市场有一定的规模企业做的都不错，只需要结合品牌提升，从原来的生产型企业到渠道型企业，用互联网技术作为支点，就可以让企业腾飞。

为什么叫4321，我们是一家以用户思维，帮助企业做战略落地和品牌落地的咨询公司，我们基本上通过消费者的视角帮企业做行业尽调，通过尽调的结果帮企业做战略。如果企业15号以后发工资，我们肯定不会接待，因为帮不了忙，做数字化会死，不做数字化也会死。

如果一个企业有10分的力量，应该用4分的力量研究用户，3分的力量打磨产品，2分的力量树立品牌，1分的力量投入在渠道。

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