AC汽车直播 | 野村综研 朱四明：连锁企业关键成功要素剖析

8月19日，由AC汽车主办的“2019第二届中国汽车后市场渠道与供应链峰会 终局与布局”论坛活动中，野村综研合伙人 朱四明博士以《连锁企业关键成功要素剖析》为题，发表演讲。

以下为演讲实录：（AC温馨提示：本文为速记初审稿件，还未经删减，可能存纰漏，敬请大家谅解。）

朱四明：谢谢，谢谢海生邀请我给大家做一个分享。

很多在座都是老朋友，刚才海生说压力很大，没有新东西，这个不能上场的。我觉得名字可能取的有点过了，关键成功要素剖析，我们认为连锁企业，怎么样最大化的做到成功。我今天主要想给大家试图建立一个坐标体系我放了三家连锁企业没有我们后市场的，但是是有很强的参照性。

正好非常巧，这三家企业分别来自于日本、美国、中国，我们后面会放一些就是说，从轻装到重装，从轻到中等到重装连锁。日本的711，海底捞大家比较熟悉，这是ULTA beauty，这家公司，市值200多亿美金，十年涨了60倍，它是一个美容连锁，这里面我也可以说一下我们的判断，大概在2012年2013年我们判断，中国汽车后市场当时我们有一个报告，行业特点是这样，上游极度分散，下游极度分散，上游1万家做配件的企业，下游有90万家修理厂，这样的一个行业特点，中间一定需要平台公司，把上下游串起来。中国美容行业上游有1万家做美容产品的公司，像面膜，下游有370万家，这个行业大概整个的发展水平，比汽车后市场大概晚5年。第二是路径的判断，当时我们认为大概3到5年就会有大的整合，整合开始的一个标志就是一个非常主流的基金，投资这个行业，我说的主流基金包括两方面，一个是国际的一流的一些财务资本，像高盛，还有像中国京东这样的公司，我们的判断未来3年左右就会有大的机构投资这个美容行业的流通环节。也就是供应链，再5年就投美容的下游。这家公司我们把它拉过来。

海底捞大家比较熟，市值已经超过千亿了，大家看一下发展路径，现在海底捞已经有一定的体量，我们在讲它的曲线，应该是指数曲线，对数曲线不一样，迅速的上到一定的量然后走平了，我们发现好的连锁企业成长路径无一例外你现在看还是非常快，三个成功要素我们会讲到，商品、供应链和营销，包括如何中台化，做火锅的这个公司蜀海比海底捞先上市的，包括每一块如何做，包括营销，学徒制海底捞是一家直营的方式，711是加盟的方式，经常有人会探讨我们到底搞直营还是搞加盟，其实我们会有一个研究，我在其它地方分享过，为什么做直营，为什么做加盟，背后因素是什么，做直营有成功，做加盟也有成功，我们看海底捞是做合伙人制，711是自建他引，两边往中间靠，不是纯粹的直营也不是纯粹的加盟。说到这里，其实还有一家，很有意思的公司，可以放到这个位置，孩子王，今天我没有放进来，也是一个卖东西的连锁，已经加上还多服务了，大家很多也是耳熟能详，在中国来讲也是首屈一指，不是第一估计也差不多，我们的感觉判断。

都是卖东西的公司，711重点在选店和营销，选址好之后，不再做营销了，大家都知道全家、罗森没有营销，特别重要的选址，200多个指标来选址，孩子王正好在另外一边，营销做的比较极致，客户管理，所以我们今天核心思想我们希望把这些企业定定位，然后你的公司就在中间的某一个位置上。

这是海底捞的大概一个发展过程，列的非常的简短，中台化以后，为什么要中台化，为什么需要中台化，为什么可以中台化，任何事件的出现，都是有内生的需求加上外在的急促，内生需求，他说我有这个必要性，外在的技术是他产生这种可能性，本质上来说大家再回到这个企业边界去。到底在哪里，我觉得这些问题很有意思，很多都在做中台化，是否可以做中台化，不是谁都可以做中台化，不是说在第一阶段就可以做中台化，包括做中台公司，包括做的改进考核，以及用的体系，遇到很大的问题，员工分三个水平，基层员工，中间的经理层，上面的店长，所有做连锁，绝大部分会说连锁复制人才问题，来三个月流失的可能性比较大，再一个三年流失比较高，这两个阶段流失的情况是不一样，不同级别的人流失也不一样，他来的时间和职位放进去原因完全不一样，最三面一层高级别的底薪太高，怎么办，他的能力又不足以说，不适合做管理层，因为很多时候大家绩效是跟管理层挂钩的，如果出问题怎么改，这是做中层化以后出的问题，我们在行业里也有做的很好的公司，示范经典，中台化以后，每个中台服务于前台，我们一般连锁管理是纵向从每个前台包括711比较传统，每个中台对应这个店每个不同的业务单元进行管理的话，传统的小区没有了，比较松散怎么办，所以做了一个这叫抱团制，每个阶段包括我在说直营和加盟，中台和传统的区域管理，这些事情的话，不是一个非此即彼的关系，很多时候我们讲一个灰度不是一个非此即彼，我们怎么能够管理最大的挑战，怎么能够最大化的享有看起来是矛盾的方法的好处，这个之所以能够享有和做得到，确实是技术的进步，我们现在还在做一个新的研究。

14号我们到深圳做了一个研发中心，我们现在在做物联网，我们说未来的本质趋势是什么，我把所有的过程透明化出来，商用车有很好的公司叫G7在杭州，怎么做，我把所有的过程透明化出来，我告诉你规则，比如说那个时候商用车队很大一块，我这个东西到底要不要换，总觉得你在过渡营销我，整个过程透明化以后，告诉你现在的这个磨损5%，磨损8%，意味着什么问题，换不换，我不会使劲的推你来换，一句话说我把整个的过程透明化出来，然后每个的过程出来，每个阶段每个程度对应的问题是什么，规则我们建立起来，然后剩下的事情交给你决策，这是我们在IOT方面做的重要的指导思想的变化。大家去体会一下这点。我觉得是蛮有意思的事。

这家公司时间也不长，简单讲1000平米的一家店，做了中间有差不多90平米的一个体验的美妆美发的区域，10年股价涨了60倍，绝对是一个超级朝阳，这个行业的潜力大概是整个体量是我们后市场的3倍左右，这是一个修人的行业，很像，非常像。上游有10万家工厂在中国上游，基本上做个十几家的美容院都会自己搞自己的品牌商品。

他是500个品牌的25000个SKU，有各种各样的网红品牌也有一线品牌，也有自有品牌，组合的非常的全面。农村包围城市，在美国的的农村接合部，乡村接合部发展起来的，也慢慢的在往大城市发展。

这个大家比较熟，711，也是我们衍生服务的客户，也是三个方面，这三个要素都没有展开，只是在第一部分非常快速的给大家三家公司的一个全貌，讲了四个便利，你把这个极致做上，他是不做营销的这家公司，有两个特色，你观察下一个特色这个店基本上是单一的，100平米的店很多店离得很近不会搞一个大店，服务的客群不一样，设计好选好址之后就开始做商品管理，其实核心的话就是包括从单品的管理的出发，怎么样让一个东西既不多也不少，我们会讲一个案例我们的客户我们带他到日本参观711，问一个问题怎么监控物流的效率，你东西定的货到什么地方去，店长很奇怪很诧异，我们的人在京东买的东西就想知道货到哪里去，为什么不关心，原来这个系统在20年前就实现了说，想要什么东西什么时间到，大概准确率在99.9%，你要的这个东西，正好在你想要的时间里，完全就到了，结果是你想要的结果，就不需要关注过程。

但是这个事情怎么做到的，在我们看来，我们的供应链管理的话，在后市场领域供应链管理，坦率讲，都还是比较薄弱的，或者说非常薄弱的，哪怕是我们现在所谓的一些企业，以我们的观点来看还是非常的薄弱，单品管理最难管理的就是饭团，如何让饭团既不多也不少，从这里出发。

多的话，就很简单，就浪费了，少的话，就不便利。所以它一定要实现最高的心理上的便利。

非常快速的讲一下概况我们再讲一下关键成功要素，这个图非常的重要，连锁从左到右，轻重不一样，这是轻装这是重装的，简单的例子就是说，你挑航空公司你不会挑哪一家公司，你不但挑医院你还会挑医生，最重要的连锁就是营销，不会说我做一家店亏损，然后做很多家店盈利，如果你在那边是可能成立的，在这边的公司问我说，能不能说，现在这个门店这么难管，员工成本又高，可不可以说把所有的用户后台管起来，让我的门店作为工厂去生产行不行，对不起告诉你不成立，因为你在这边，如果你在那边是有可能的。

所以从轻到重，大家最好看一看，711在这里，正好我们选了3家公司，不同的国家，然后它的轻重程度不一样的。

对于不同的轻重公司我们说左边是供应链大于商品大于营销，右边是营销大于商品大于供应链，这是重要度，这不是它的发展顺序，我们会发现这边的公司，我们在这边还有一些成功的公司，整个中国，我们在那边的成功公司更少。大家想问为什么？这跟我们大家的顺序是吻合的，刚开始起一定是做营销的，你在那边你刚开始也是要干营销，因为你可能没有钱，你上来也不是说从阿里长出来的，盒马鲜生可以不先干营销，但是你干营销一段阶段以后，对不起，有一点点钱以后一定要做供应链，这是很多企业到一定阶段以后要停下来或者掉下去的原因。

营销大于商品大于供应链，供应链大于商品大于营销。这是企业的连锁三个发展阶段，开拓期我们叫前台发展，中台污染，有两个阶段发展比较快，如果做连锁门店的话，基本上在100家门店之内会有比较快的发展，中间会慢下来一段时间，其实核心也就是做后面的一个中后台的暂设。你后面就会快起来。你看发生的几家店，现在的ULTA beauty，一年开几百家店，711一年开1000家店，此时此刻，大家可以想想，非常大的忌讳就是说对于左边的轻装连锁，经过这么一个高速发展期以后，在第二阶段以后，其实它本来应该是投供应链的，但是他没有投供应链，最好的路径是在发展阶段以后的话，你去融资，这个时候你融不到多少钱的，在这个点上的公司不会值太多的钱，你会融到一点点的钱，几千万块钱，千万级的钱，融到钱对不起请你发展供应链，如果不做供应链马上就会出现很大的问题，走完这个以后，真正值钱是在这里，在这个点和那个点你的规模可能差的很小，你的价值，可能差一个数量级你的规模可能是一两倍的差距，但是你的价值可能差数量级，在这个点到这个点。这是我们非常容易忽略的地方。

所以不行的话就掉下去了，行的话就上去了，这也是很简单。很多就掉下去了。

最后我说怎么样通过中台化把关键成功要素打造出来，中台化也很简单，我们说客户需求多元化和IT技术的进步使前台和后台的分离，既有必要也有可能，诞生了中台的单元，还有管理型的中台，也就是我们大的集团公司，我觉得至少是百亿以上甚至千亿考虑的事情，怎么来的，把它拆出来，基本上中间的职能，拆出中台和前台，前台就是营销，对我们来说就是煤电，把保障功能一部分拆到中台一部分拆到后台，干几件事，投资管理，风险管控，还有公共关系这一些事。

那么中台有哪些呢，产品，技术管理，金融和数据，前三类中台是挣钱的中台，是可以赚钱的，第四类中台连接起来，很多的公司，刚才我觉得很多的嘉宾也在分享我们的观点是一致的，你想做很多平台化的公司，想做生态型的公司我觉得挺好，但是你不掌握整个交易的过程，这个数据，这又是比较费钱的一件事情，就是整个的交易数据，比如说现在对我们来讲整个修理厂的信息，也不就是说从修理厂的数据出发，但是说句实话，很多也在做saas，大家有兴趣可以了解一下孩子王做的saas，这完全不是一个水平，我们把saas分成三个层次，也就是主流的saas水平，第二个saas做得特别的友好，一键式分享的东西，整个流程转得非常好，这个阶段的话只有神没有形，真正神也就是在孩子王第三层面。真正实现闭环，我们现在在谈两个闭环，一个是战略闭环一个是运营闭环，我们经常说战略就是说我做什么业务，我做多少目标针对什么客户，到此为止是不够的，一定要知道你的运营指标，也就是说你客户的数量和结构，以及你能够达到多少的客户，孩子王最有价值从孕妇妈妈开始，1到3岁平均家庭开销的话是2万块钱，所以他们正在发展黑金客户，5%的客户占了50%的销售额。所以就两个组，一个组尽量让更多的客户变成黑金客户，一个是尽量的让黑金客户提高营业额。有育儿顾问，每天会推20个客户高价值的客户，每天动态变化，后面会有七八十个算法，买了奶粉没有买纸尿裤的，然后会有什么方式联系他，如果是微信下面有话术，有一键分享到微信，这是最顶端的saas。

所以数据是链接起来，然后我们再分别讲一下，这就是产品和技术管理的平台，包括中台，以及做火锅底料还有供应链管理的，以及人力资源的公司。我们很多的招聘也是一个问题，跟连锁门店，要么就是这个门店说招的人不稳定，互相扯皮，说你没管好，或者说没招好，现在就这样，7天招满以后用7天，7天之后还留在这里，这个任务就交给门店了，每个员工付600块招聘费用。

然后这是中驰的明天张总在讲我就不再赘述了，但是这个业态非常大的一个挑战，来自于数据，很多人在想说做轻和重。

我们认为一种观点，没有重的时候就没有轻的，这是比较轻的业务对数据要求是极高的，对信息要求是极高的。如果说你不能够真正的掌握整个价值链上的信息和数据的话，这其实也是一个非常高风险的业务。这是一个数据中台，非常典型大家在中台都从这里可以看到，这是阿里的数据中台，这也是一个非常流行的趋势，孩子王也是把独立的一家公司也就是买了一家公司，雇200人做1个亿的生意，把孩子王解决方案，一般化出来，然后上名创优品，有三四十的客户。阿里也在推中台。我今天分享的就是这些内容，三家公司的介绍，我试图给大家建立一个坐标，从轻装到重装连锁，关键要素是不一样的，关键要素的重要度和成长路径也是不一样的，我希望大家可以结合一下我们公司在什么位置，然后未来的话应该怎么样发展，谢谢各位！

本次活动特别感谢以下单位的支持：

主办单位：AC汽车

指导单位：全国工商联汽车经销商商会  中物联汽车物流分会

支持单位：中国汽车后市场连锁百强俱乐部、AC汽车同学会、国家汽车及零部件出口基地（上海）

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