门店访谈丨面对JAT的“围剿”，这家区域连锁分享了应对之策及3个调整

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在后市场环境严峻的情况下，一些跨区域连锁和抗风险能力较差的单店会比较煎熬，而区域连锁相对而言会活得比较滋润，尤其是县域市场的连锁。

本期门店访谈，AC汽车邀请到河南开封当地的一家区域连锁，精英汽车服务连锁（以下简称“精英汽服”），耕耘开封市场24年，目前拥有7家直营店，其中3家综修厂（面积在2000-3000㎡），4家社区店。员工100人左右，年产值2000万+。

作为开封的一家龙头型区域连锁，精英汽服在面临JAT重注后市场，线下连锁或许迎来新机遇的背景下，会对未来如何谋划呢？

“将来的后市场必定被巨头三分天下，互联网+线下优质服务终端的模式会经得住市场检验。把巨头看成是狼的话，区域连锁完全没必要和它硬碰硬。与其被狼围猎，不如先引狼入城，抢先掌握话语权。”

精英汽服总经理李鹏飞以途虎为例，介绍了他的规划：途虎已经把河南纳入它的重要版图，在郑州市场的攻势很猛，进入开封市场也只是时间的问题。与其被动等它入场，不如主动出击，先把它引入开封，和它成为战略伙伴，抢先布局开封市场。

精英有3家综合维修店会保留，因为途虎做不了太深度的维修，4家社区店可以进行改造，做途虎的工厂店。将来，天猫车站或者京车会在后市场的动作频繁，势力逐渐扩大，也可以用同样的方式接入。

至于对开封当地后市场生态圈的整合，他认为最好的整合方式就是精英出资控股，和单店一起合作接入巨头，大家都能活得比较滋润才是最好的整合。

当然，对于很多单店来说，眼下不仅将面临着巨头的围剿，还有业务出现断崖式下滑的问题，AC汽车在今年初的一份调研报告也显示：60.4%的调研者表示在2018年9月遇到业务断崖式下滑，门店没有迎来金九银十，更为严峻的是，截止到目前，业务低潮没有好转的迹象。

李鹏飞认为，“打铁还需自身硬”，修炼内功，把服务的宽度和深度做透才是正途。他分享了精英当下的重点：

1、提升客户满意度

在李鹏飞看来，客户满意度是所有修理厂一直都关注的指标，之所以重提，是因为过去做的深度不够。

精英汽服把提升客户满意度的重点放在整个车间的服务上，即从客户进店到最后交车，所有和服务相关的点，修理厂都要围绕专业度来打造。

比如汽车保养，占到门店70%的业务体量，需要重点打造，包含智能检测、报价方案、沟通话术、一系列操作流程等；比如维修，在试车和故障的诊断环节，需要展示技师的诊断能力；比如钣喷，在技术上要做到可以和新车一样的漆面效果，在质量上可以承诺终身质保等。

“提升客户满意度的终极目标，是吸引客户二次进店。”李鹏飞在采访中说到。如何让客户二次进店呢？除了打造专业度之外，他也分享了一个技巧：

在客户结算的环节，要想办法让客户通过会员卡结算。这个方法在蛋糕店已经被用烂了，但是在后市场还是很有效。比如客户一次保养消费300多元，那么建议他充400元的会员卡，可以享受10%的折扣，这样客户就会有几十元的余额留在门店，为下次进店保养留下契机；此外，充值400元比充值2000元要更容易推销，也更容易赢得客户信任。

李鹏飞认为，只有购买了门店保养套餐和利用会员卡消费的客户才是门店真正的客户，对于留住这类客户还需要提供一些附加值服务，比如赠送几次轮胎修补，或者节气门清洗服务等。

2、提升产值

据李鹏飞介绍，提升门店产值的方法大同小异，关键是认知要升级。要对过去的经营策略有新的审视，过去不注重的部分，现在要重新拾起来。

“精英以往的策略是把项目精简，越少越专业，重点都放在利润率高的项目上，但是现在要扩大项目的宽度和服务的深度，要实现维修厂从精、专到精、专、面的转变。客户的需求是多样的，维修厂要时刻准备着。”

例如，精英汽服优化了自己的检测系统，针对不同年限和行驶公里数的车辆有不同的检测项目，过去被忽视的一些产品的销售，现在根据检测结果重点销售，比如清洗油，刹车盘等。

其次，在营销方案的设计上做出优化，比如以往做一扇车门的喷漆，一般收费分为：拆车门的工时费、钣金费、喷漆费，这种收费模式体现不出喷漆的价值链。现在可以打包成套餐形式销售，增加全车美容项目，或者车门的防腐处理项目，这样既能挖掘客户潜在需求，也能提升产值。

3、降低成本

降低成本方面，一是定制适合自己的财务系统，增加核算频次；二是加强对统计报表的审批流程，把费用控制在预算范围之内。

“降费在供应链上的影响最大，降费有极限，大部分消耗在供应链板块，所以供应链上花费的精力会比较大。比如和一些大的供应链平台合作，解决压库问题；比如油品采购上，通过总部集采降低成本等。”李鹏飞说到。

另外，李鹏飞也介绍了降低成本的另一个途径：优化人员结构。精英最大的店，月产值70万，员工只有19人。精英的理念是每一个员工工资可以高，奖金可以高，积极性也要高，但人员数量一定优化到最少。

那么如何做到“两提一降”？李鹏飞总结：计划有了就看执行，执行就要靠店长。

他认为门店的成功与否，店长占到一半责任。精英实行“合伙人制”，店长需要与总部共同注资，同时精英推行扁平化管理，老板直接对话店长，店长直面技师、顾问，所以提升店长队伍的能力在精英的管理中至关重要。