AC汽车直播 | 中鑫之宝 王志国: 如何利用技术优势，打造区域连锁服务网络

6月25日，由AC汽车主办的“2019中国汽车后市场连锁发展分论坛·郑州站”论坛活动中，中鑫之宝副总经理 王志国以《如何利用技术优势，打造区域连锁服务网络》为题，发表演讲。

以下为演讲实录：（AC温馨提示：本文为速记初审稿件，还未经删减，可能存纰漏，敬请大家谅解。）

王志国：我还没有上台就发现已经时间推迟20分钟了，今天上午我们做了很深入交流，下午来了很多新朋友，给大家问一个好，各位朋友大家下午好！我们和在座修理厂朋友，不管做快修还是社区店综合修理厂都一样，大家在经营过程中面对的问题，我觉得在中鑫之宝一样面对，而且我们面对的困难不比大家少。实际上在这十几年，我们干了有十五年，在十五年过程当中总结了一些自己认为是对于综合性门店经营有可以借鉴的具体事情和案例，所以上一次海生总和我们交流的时候，真正的分享还谈不上，就是把我们正在做一些事情，包括我们自己认为对于专注高端汽车服务综合性维修领域里面，真正支撑我们网络发展，包括自己团队，刚才宋总讲到人员输出、培训，包括技术这一方面，我们做了哪些事情。上午我们讲到门店，讲了一些案例，讲了坪效、集客，通过更有效服务让客户留下来。

下午分享的课题不太好讲，因为我不是搞技术出身，主要是做运营出身的，但是这一方面的工作对于我们门店发展来讲帮助是比较大的。技术能力的持续京津是保证我们自己门店能够持续发展的一个基础。

给大家用一分钟举一个案例，我们每一个月都会做很多老客户的互动类活动，上一这做了一个老客户活动的时候，其中有一个非常超级客户粉丝，大概在我们公司保养有十年，坚持十年时间在我们公司做保养维修，自己主动去分享了一个案例给我们公司的员工和参加我们这个活动的客户。他说王总，我为什么一直十年时间在中鑫之宝做保养，为什么我再西郊住，还跑到莆田店做保养？他说觉得整体来讲，你们的技术资源技术服务品质跟4S店比还是有一定的优势，能够很快速解决他的问题。客户反馈这个问题的时候是不是真的做得很好，今天我给大家分享这个课题，大部分是围绕我们技术资源到底在门店里面是怎么应用的。

技术场景案例：修理厂经常遇到的问题

包括我们开业比较短门店，技术能力、人员能力达不到很充分的时候，一台保时捷卡宴清洗过节气门后法抖动、怠速偏高。但凡高端车用户对于技术依赖和要求还是有一定的深度的，其实我们自己总结自己的问题，真正客户愿意选择你这个门店，是一些有品质客户，愿意去接受更高品质、更实惠价格服务的客户，对于技术要求和对于门店信任程度往往是聚焦到这个人员的专业性上。

导致用户产生怀疑和不信任问题的根源：

我自己在这个行业呆这么久，我觉得最主要问题还是维修质量问题，每一天可能会看客户投诉群，我们自己有客户，每天有投诉，有投诉处理。客户反馈最多，影响客户最多，导致客户流失最多，不是说谁服务更好，或者谁的场地比别人多么漂亮，这是其一。更多问题是没有按时交车，还有一些细节问题没有解决到位的，经常会出现类似这样的情况。所以，真正我们认为产生客户门店不信任的原因，或者对于门店暴露态度的原因，主要原因就是质量问题。产生质量问题就是人员责任心问题。宋总提了一点我非常认同，怎么样让员工愿意干，在这个方面有投入，愿意有责任心把我们客户车修好，对于我们在座各位经营门店客群有差异，但是我们觉得高端用户客户对于品质需求要大于对于便利性需求。

通过技术能力不断提升增强客户信任基础。

怎么样让我们门店在开展网络的直营店、加盟店的时候把技术推广出去？我们从三个方面：

1、技术能力不断提升精进，我们自己内部讲，因为我们做了这么多年，在技术方面投入一直在持续。而且是在初期，我们在技术方面投入是很大的。

（1）首先是在技师晋级。

（2）专项产品研发推广。

（3）高端技术问题诊断与核心资源支持。这三个方面是在技术人员专业性的培训。包括门店改善起到很大支持作用。我们自己的内返在4%，外返接近1%。

2、人员培训。主要从两个来讲。

今天上午张老师讲了我们的培训平台，培训平台工作逻辑就是对外的培训计划，从人员招聘到入职，到职工规划，到专业岗位细分，到能力鉴别，最后到每一个岗位在不同级别练习技能课程。除了这一项以外，我们最主要在人员培训的方面，就集中到两个方面，第一人员培训的效果，第二是培训匹配性。

人员培训效率怎么讲？

（1）我们现在全国有104家店，有一多半集中在河南，还有一半在河南省周边。在这些人员培训过程当中，郑州培训起来是最便捷，成本是最低的。在离郑州越远，我们培训效率会越迟缓。

（2）第二个我们基层的这种培训如果没有一个特别好的工具，全部都变成集中化培训，也是对于培训效率是有一定影响的。

（3）第三个培训训练的匹配性，我不知道大家是不是和我们有一样体会。我们经常做培训，但是和门店服务关系没有多大，培训很多科目可能对于员工改变也不会太大。这是我们曾经面对的问题。我们在最近这一两年，特别是2017年以后，整体做完战略转型调整之后，我们在人员培训来讲，从门店开业到晋升，到诊断师分级的培训来讲对于人员培训匹配度投入极大的精力。

假设我们是一个4S店，给客户提供10到15个项目，一定首先要培训这15个项目上操作熟练程度，它的产品，比如说我们用了王总产品，要对王总产品特性很熟悉，我们用了其他品牌的机油，我们用了很多产品，要对这个系统和工艺流程很熟悉，这样能够缩短员工对于客户讲的时候的距离。

我举一个很简单的小的案例，在中期后期的时候，还会侧重于对于高端车问题诊断，包括我们现在目前自己在门店体系内一些初级诊断师、中级诊断师、高级诊断师等等。

技师认证：

这主要还是回到两个层面，因为我们在内部的人员晋升和晋级维度主要考虑两个：

1、时间。

2、技师能力成长。

这个表是我们自己旗下门店，随便打开一个培训截图复制上来的。我们2018年总共认证技师561人，全部覆盖就是奔驰、陆虎、宝马、奥迪、保时捷、沃尔沃，从初级一直到中级、高级，也就是说我基本上能够平均水平，一个门店每年对于维修技术能力、诊断能力输出这么多人，这是从2017年以后，每年要增长很大的幅度。

也恰恰是这些人员给我们县级店，我相信在座各位有很多县级店合作伙伴，因为县级店小的修理厂更加缺乏专业度，基本上县级店店长都由车间班组长成长起来，他可以直接跟客户建立起来很强的技术信任感，因为县级店维护关系大部分要靠我们的客群，还要靠我们的技术信赖。

在时间和技能两个维度，我给大家解释一下。

时间：

（1）专业专项服务项目操作频次。

（2）在岗时间。

（3）案例提报数量。

我们自己技师成长的时候，一是在这个岗位上时间，二是在某一个项目上操作频次。三是案例提报数量，这个怎么讲？我们一定要让技师在一定时间内提报上来案例数量，让自己不断总结，也能够形成大量案例，让全国门店学习，借于此建立我们自己内部纠正预防机制。

技能：

（1）理论培训。

（2）实操训练。

（3）师傅带徒弟。

（4）培训模块化、项目化。

在综合性修理厂，员工实践能力是要求很高的。特别在具体问题解决上，有了这样一个师徒制关系，能够很精准把人员匹配到合适人下面，每一天有人盯着，每一天有人监督，我觉得这样大家学习的效果可能会高一些。

这上面几个图片是我们自己一些培训基地的图片。

聚焦专项项目培训延链，持续增强技师的能力+意识

专项产品是我们技术中心输出核心能力里面非常核心业务，每一年都会在现有的服务项目基础上，更新和迭代很多技术上的规范，更新很多技术工艺。包括在客户体验点上，包括再有一些增值服务类别上。

一是360健康检查，上午很多伙伴就问我，王总，咨询你一个问题，怎么样解决员工粗心大意的问题，经常会很粗心。这个我想了想，其实在中鑫之宝内部来讲，我们对于员工责任心，对于维修质量的要求，特别是因为粗心大意造成的问题，更多是要找准合适的产品来增加大家训练频度，能够通过训练方法逐渐让我们员工在这一方面有一定的共识。他又能够通过对这个产品训练，掌握一定的技能。这是一个方面。另外一个方面，员工想就两个方面，一是让他挣到钱，二是未来很有前途。挣到钱，我自己搞门店运营的时候发现，一定要通过人效提升，收入增加。二是我们提供学习平台的时候，他觉得通过这种晋升机制，轮岗机制，能够让他逐渐在这里面找到一些尊严，自己不断在这个行业里面一同发展，这是我们的专项。

二是重点推广：我列了几个项目，还有一些没有列到的项目，在整个产品序列里面既属于客户体验项目，又属于能够解决客户针对性项目，所以它是属于在门店里面一定要重点推广项目。

三是核心资源，1、发动机维修，2、变速箱。这不但是我们服务门店，现在有些同行送到我们这儿修发动机也比较多，一年有三四百台送过来维修。通过产品我们更想让员工在能力和意识方面有所长进，不一定他说做得很完美，但是能够有所长进，自己能够在技术领域里面职业素养有一定的提升。

极致产品系统——产品联接用户

这是我们中鑫之宝内部对于社区店、县级店包括一部分综合性门店对外产品，当然有一些入口产品，入口产品逻辑很简单，就是首次到店，每台必做，高频项目、季节专项。我们有一些盈利产品，一定要建立一定信任基础上，像我们专项产品。还有技术专享产品，比如发动机烧机油，车辆底盘故障，电路故障，还有发动机抖动故障，还有专用电脑原车数据匹配，这些项目我们是在门店里面主推项目。

核心技术优势，技术资源是长期投入积累的过程

今天上午我们也探讨这个问题，我认为核心技术是一个长期投入的过程，如果我们试图通过对员工培训，想让他短期就在门店看到收益，可能不太容易做到。因为技术人员在技术方面沉淀积累一定是一个相对来说比其他业务种类和行业要长一些的。我们在核心技术方面，比如我们在远程支持和现场支持方面，每年会超过1000例，就是总部技术中心对于门店的业务指导和诊断，包括现场服务的支持，我们大概远程+现场会超过1000次。2018年总共全年发动机维修台次直接间接大概有700台以上，这中间有一部分是我们门店自己做的，还有一部分是我们同行送过来的。我们发动机精修示范基地，这个也是觉得压力很大的一个殊荣，这是汽车维修行业协会授予国内唯一一家发动机精修示范基地，也参与到发动机再制造标准总结上，现在其实还属于过程当中。

建立可持续技术资源输出机制

从总部一直到门店的技术上的要求与执行，我们有一些机制，这个就简单给大家了解一下。总部技术中心主要负责技术产品和项目研发，包括人才输出。在门店里面，我们有一个技术工作站，我们一个技术工作站大概负责十家店左右，主要负责门店的内部一些品控工作，比如自检、互检、巡检，包括技术诊断、培训，包括门店技术提升培训和指导。一个技术工作站我们大概有一些相对规模大一点，会配两个技术专家，稍微规模小一点，一个技术站会配一个专家。门店主要就是做这些，主要做品控管理、服务标准、会议培训、业绩预警管理、预算目标管理，主要停留在执行层面上。

最后我们想给客户一个在我们这儿修车来讲，把车修好，能够不出现返修，能够一次性把问题解决掉，价格又很实惠，我觉得这样就能够解决客户70%、80%的问题。区域技术工作站是确保技术资源落地的核心。

技术品控在门店运营过程中应用。

其实我们所有项目和产品都变成模块化，在客户进店之前有三个项目，360健康体检、新客户接待标准，还有车辆在门店的时候，主要做产品体验加品控管理。昨天有到我们门店的，车间有一个看板，就是车间品控必做项，就是我们在车间对于品控管理的要求，包括客户离店之后维修成果展示，包括用户转介绍的方法和离店增值性的项目。

技术产品在经营过程中重要性。

这个表也讲一下，内部在设计经营过程当中，测算数据模型业务逻辑。技术产品在整个经营过程中占比其实是比较重的，我们所有非事故的营业收入里面，有相当一部分都来源于技术产品和一般维修保养产品，而且也参与到整个业务逻辑和在业务模型成长模型过程中设定的比重。今天上午康总给大家分享过，我们在专项比重里面占到整体收入接近20%左右。

技术领先理念在客户体验各环节无处不在。

最后这个图也是展示出来给大家做了解，我们把作为高端用户的服务来讲，技术的理念、技术先进的理念，应该在用户体验过程中很多点都是无处不在的。包括我们在客户进店前一些产品体验，包括一些专项产品，包括产品套餐，甚至包含现在张治老师做的基于技术基础、线上学习平台，包含最后车间、前台做的很多专项研究工作，都要求员工能够给客户展示最主要环节，就是你一定要专业，你讲任何东西一定要有依据，一定要有标准。

技术资源投入是持续不断的投入，更看重对技师职业素养的培养和门店长期回报。

对于我们技术投入，在晋级培训、技术产品、技术核心资源能够给门店在技术专业度上提供一些有效帮助以外，其实我们仍然一直觉得它是一个不断投入的过程，目前每年技术投入、再制造中心投入，包括维修基地、培训基地投入，每年都是一个很大的成本。所以，我觉得如果是像一个规模比较小的门店，或者是我们连锁门店没有那么多的话，从团队上还是一定要在技术资源上建成自己的门店，一定要对技术人员流失给予特别高关注，我觉得技术人员对于修理厂来讲特别难得。

基本技能推荐，这是在我们店里面长期在再。

1、双人接车。

2、现场车辆360健康体检。

3、双人报料。

4、报价未修跟进。

5、维修小单总结。

6、维修案例分享。

7、服务亮点分享。

只要常抓不懈，肯定能够出来一些比较好的结果。只要能够把车修好，服务质量做好，不管我们做什么样门店，我觉得大家在这个经营环境下，能够生存下来，靠自己挣的钱给员工发工资，共同发展，是没有问题的。谢谢大家！

本次活动特别感谢以下单位的支持：

主办单位：AC汽车 acqiche.com

特别支持：AC汽车同学会，中国汽车后市场连锁百强俱乐部、河南林海诚信汽配汽修联盟、中鑫之宝、鑫捷汽配

合作伙伴：统一石化、新康众、F6汽车科技、快准车服、德国普罗菲、零公里润滑油、福斯润滑油、巴图鲁、全球自动变速箱