麦肯锡权威报告：2030年汽车后市场将迎来巨变（下）

图：颠覆性的趋势迫使后市场玩家适应

3.1OEM厂商要获得核心业务，巩固在独立后市场的地位

目前OEM在后市场占据相当大的市场份额，为了维护这一市场份额，OEM需要在新兴市场占据一席之地，深化客户洞察，确保数据的主导权，积极参与到独立后市场当中，以上是他们获得成功的关键因素。

后市场专家认为，OEM应该在以经销商为基础的客户服务专业人士方面加大投入，增强他们在软件和电子方面的知识。

新兴市场

日益重要的新兴市场与北美或西欧市场相比，起客户需求的差异性很大。开发一种更为有效的方法来锁定这些客户是OEM的重要战略之一。

客户体验

从持续生成的大数据中，OEM需要提取出可操作性的客户洞察方案，例如通过细分领域提供与之适应的客户体验。随着与客户间的物理性接触越来越少，上述提到的方案就显得愈发重要。

数据主导权

随着新兴产业的玩家介入，以及汽车网联性增强，OEM需要自行开发各种应用，来确保数据和服务的主导权。

后市场专家认为，OEM应加强对某些核心模块和组件的专有软件的控制权，以便将竞争对手挡在后市场之外。

独立后市场

随着老款汽车数量增长，这在一定程度上威胁着OEM的业务。在传统意义上的独立后市场业务中，OEM的强势参与以及品牌塑造，才能帮助他们保证销量。

在市场价格日益透明、成本竞争愈发激烈的情况下，OEM需要确保他们在配件和服务上的竞争力。这意味着他们需要通过考量成本效益来解决上述提到的各个问题。

后市场专家认为，在客户脱离保修期后不久的时间段内，是OEM维系并发展客户忠诚度的关键。

重新聚焦战略和运营

对于大多数OEM来说，要想解决上述提到的问题，必须调整并改变目前的战略和运营，特别是适应新兴市场的战略和运营方案。这里面涉及到几个维度：

• 从标准服务方案转向适应不同车龄的、定制化的服务方案。

• 从分散的车辆和数据转向集成式的车辆和数据，提供定制产品。

• 从经销商为主要销售渠道转向多渠道战略：在线销售、经销商渠道、维修门店渠道。

• 从保修范围内的服务和溢价定位转向保修期外的服务及灵活的定价策略。

• 从利用品牌和服务获取客户忠诚度转向通过客户体验、维保预测、数字化辅助来获取客户忠诚度。

战略层面

• 通过保持或发展“独特的客户体验”和“卓越的服务”，例如CRM、主动服务营销、促销活动等，来提高长期客户留存率。

• 从车辆销售环节开始，创造一站式服务（包括金融、租赁、保修延期、服务和维修覆盖、车辆置换等），以减少中介机构和小型玩家进入市场的机会。

• 提供以价值为基础的服务，避免与独立后市场的维修门店产生价格竞争（例如推出维修门店品牌，定位于便利性为首要考虑的客户）。

• 在新兴市场采取明智的行动，将重点从新车销售转向售后服务，并且满足本地化需求，例如在中国市场整合高端品牌客户的服务体验，利用网络规模建立差异化服务。

• 考虑用收购的方式来抵御新进入玩家。

运营层面

• 提供基于车龄的定制化服务方案，包括针对新车的高端套餐，针对中龄车具有价格优势的套餐，针对老车型的符合当前汽车价值的维修服务。

• 引入多渠道战略，包括B2C销售渠道，例如线上化集成配件和服务平台；以及B2B销售渠道，例如为独立后市场玩家提供线上销售渠道。

• 控制维修业务，建立多业务或全业务的维修门店，加强再制造，来维持当前的市场份额。

• 利用专属系统将客户引入自己的维修门店网络，通过网联性来进一步加强OEM的生态系统。

• 开发全面的产品数据管理系统，避免潜在的软件版本冲突，并开启远程更新服务。

• 在培训和设备方面投入，让面向客户的角色（例如零售商）更加专业。

• 由于价格越来越透明，新玩家带来新竞争，因此要重新评估自己的采购、运营、物流等成本。

3.2供应商要探索多元化的销售、品牌和定价策略

许多主要趋势都要求后市场玩家在传统产品和服务之外进行创新。对于供应商而言，多元化销售渠道、新型数据平台、在整个价值链上提升竞争力等问题都需要解决：

通过数字化渠道触达客户和维修门店

目前，供应商触达终端客户的手段有限。随着线上渠道的普及，供应商有了更多机会接触到维修门店和终端客户。因此推动数字化渠道对于供应商而言非常重要，同时帮助他们更好地洞察客户的偏好和购买行为。

数据平台

OEM正在与下一代汽车相关联的数据平台上加大投入。对客户和车辆数据的访问将是未来针对终端客户定制产品的关键。因此，供应商也应该在获取客户和车辆数据上站稳脚跟。

竞争压力

OEM、独立后市场通用配件制造商、拥有数字化能力的玩家都开始拓展各自的产品。“中间供应商”，例如那些混合型角色，需要给自己一个不同的定位。

OEM的议价能力

OEM要求缩短交货周期，另外他们还要求配件供应价格能处在一个固定水平，无论是10年之后还是供应商中途因为原材料而涨价。

分销商整合

配件分销商的整合增加了购买方和独立分销商的谈判能力和议价能力。

品牌限制

供应商有时候会发现自己的品牌收到限制，以至于品牌知名度下降。几个需要改变的维度是：

• 从大规模的产品组合和规模经济转向降低复杂性的简化产品组合。

• 从广泛的分销网络和参与所有市场转向快速渗透进入新兴市场。

• 从通过与OEM合作间接接触客户进行产品创新转向直接访问客户数据，减少对OEM的产品创新的依赖。

• 从与配件分销商主要保持交易业务关系转向与他们建立战略合作关系。

• 从专注于自有供应品牌定位转向多品牌战略。

战略层面

• 拓展其他销售渠道（例如在线商店、与数字化玩家合作等），同时通过私人标签的方式与最有价值的分销商保持业务往来。

• 为进入新兴市场制定明确的计划，为关键国家制定详细的战略计划，考量市场差异性，如品牌定位、汽车组合、客户行为等。

• 实施多品牌战略，从高端售后配件到价值配件（可能来自低成本区域）。当客户不再主要考虑产品品牌时，供应商可以重点关注保修期后的市场。

• 通过提供全面的产品和服务解决方案，或者具有竞争力的价格，提供全面的产品和服务解决方案。

运营层面

• 找出那些销售增长最强劲的分销商，并发展成为首选合作伙伴，以应对日益增长的竞争压力和潜在的整合。

• 通过特殊培训或员工认证等方式，促进与维修门店间的直接联系。

• 通过特许经营、自建维修门店概念、确保配件需求等，进一步整合进入维修门店，以接近终端客户。

3.3配件分销商要增强数字化服务能力

面对后市场趋势，包括正在进行的整合和国家化进程，要求配件分销商在几个领域制定明确的战略计划：

范围和规模

分销商需要做出抉择，是在后市场价值链中成为大规模的玩家，还是锁定一个利基市场，成为隐性或区域性的头部企业。

后市场专家认为，配件分销商应该继续开展规模经营，提供容易接入的在线化系统，提供行业领先的配送服务。

电子商务应用

如今，大多数（70%）安装程序已经在网上收集了分销商的信息。随着在线研究和交易的倾向越来越大，分销商必须重新考虑他们在电子商务领域的地位。

数据主导权

配件分销商、OEM、潜在的大数据公司在争夺技术性数据的主导权，证明行业之间是有合作的需求和机会的（例如配件分销商和一级经销商之间）。OEM、一级供应商和其他主要信息供应商正在建立专业信息和客户数据平台，这可能带走现有分销商在“专业”方面的优势。同时，分销商之间应该协作建立一个OBD数据库，以保持引入第三方应用程序的机会。

竞争压力

在价值链中存在越来越多的双向竞争压力，因为中间商试图从一个方向增强对市场的控制，而OEM希望扩大他们的版图，从另一个方向争夺更大的价值链份额。

贴牌产品

分销商应该更多利用来自低成本区域（例如东欧、中国等）供应商供应的贴牌产品，这些供应商的产品质量也有保障。

后市场专家认为，将部分配件外包给物流公司，专注于服务，可以帮助分销商优化运营策略。几个需要改变的维度是：

• 从提供广泛和深入的产品目录（定期更新）转向大数据和多渠道能力，预测不断变化的产品需求，发现新商机。

• 从技术工艺能力（诊断、维护、修理和装配技术等）转向通过更为复杂的、以IT为中心的行为来增强服务流程。

• 从系统、可靠、快速的物流能力转向先进和精简的物流战略，准时交货，以区别于电子商务业务。

• 从专注于后市场的聚合能力转向整合大型和小众玩家的增强型聚合能力。

• 从为维修门店提供技术培训、业务支持、门店概念的赋能者转向构建持续和共同能力的战略合作者。

战略层面

• 通过与OEM和供应商的战略性合作，参与平台建设，形成开放的、可扩展的数据和分析能力。

• 评估在线销售的可行性。通过与现有在线分销商合作或推出自己的在线平台，拓展在线渠道。在线渠道作为补充性渠道，因为预计电子商务不会超过中期销售额的20%-30%。

• 通过与特性的市场领导者合作——例如，北欧区域批发商(EBIT利润率在5%左右)，领先的单一国家批发商(EBIT利润率在9%左右)——占领利基市场。

• 继续追求有机或无机(更大的玩家，可能有PE参与)的增长计划，以实现规模经济，并建立较高的进入壁垒。

运营层面

• 增强快速交付这一核心能力：通过有效和广泛的物流网络、优化的库存和优化的存储位置。

• 在中国和其他新兴市场建立本地化网络，利用这些区域的高增长率。

• 在整个价值链条上利用大数据分析，分析市场状况，预测产品需求变化，探索新的商业机会。

3.4维修门店建立能力以应对日益增加的行业复杂度

对于维修门店而言，后市场生态系统的发展迫使他们在专业知识和产品领域进行做出一些重大改变：

定制化服务

客户获取信息的能力增强，带来价格压力和更高的客户期望，这使得透明化的、定制化的产品需求日益旺盛。

中间环节影响力提升

越来越多的客户受到中间环节的影响，被推荐至特定的维修门店系统，这让很多门店面临被淘汰的风险。

功能升级

越来越复杂的部件（例如电气化动力系统、网联性、自动驾驶相关部件）和服务（例如软件），要求维修门店进行新一轮的专业化革新，门店员工也需要技能提升，与供应商和分销商进行协作。

3D打印技术越来越重要

3D打印技术已经在后市场取得了长足的发展，并将获得更大的发展势头。3D打印允许配件当地及时生产，从而节省材料、劳动力和运输费用。

新型服务原型

不断提高的客户期望要求面向客户的基础设施（用于接送服务）、后端维修工作、行政管理之间进行分离。几个需要改变的维度是：

• 从以便利性和地理方便性为因素的选址转向以客户体验为主的选址。

• 从对机械产品的理解转向对新型电子技术、软件的理解。

• 从一站式服务能力转向针对特定客户（利基领域）的专业服务。

• 从标准服务方案转向具有差异性的服务方案（分为私人、企业、车队等）。

• 从微小价格差异性转向由客户和车辆不同造成的更大的价格差异性。

战略层面

• 考虑到B2B和B2C的差异性，提供对应的差异化服务，例如评估并开发车队型服务方案。

• 寻找合适的额外销售渠道，确保产品在价格透明度不断提高的环境下的最佳定位。

• 适应客户前端。随着客户服务扮演越来越重要的角色，数字化程度增加造成的维护复杂度，维修门店需要建立一个更为强大的服务导向。

• 构建动态的定价能力，因为数字化玩家可能扰乱市场价格。门店需要开发一套复杂和灵活的定价系统，了解客户的支付意愿。

运营层面

• 重新设计客户体验，包括员工服务流程、门店设计标准和整洁度，来快速赢得客户信任。

• 通过招聘、培训和设备等方面来应对日益增加的复杂性：

      -招聘：机械、电子、软件工程师

     -培训：销售、服务、客户心态，交叉销售、向上销售，产品捆绑、成本战略等

     -设备：采购或建立诊断电子元器件的工具，例如，利用增强现实设备为员工提供实时技术信息。

• 运营额外的服务中心（为车队运营商），为高密度地区的客户提供协助。

4、为后市场之旅做好准备

毫无疑问，对于应对本报告中描述的颠覆性趋势向各种后市场玩家提出的挑战，没有一种万能的方法。我们揭示了OEM、供应商、配件分销商、维修门店应该采取的一些关键行动，以应对这些趋势，充分利用挑战和机遇。

评估能力，并在正确的领域做好准备

很明显，要适应后市场的根本性变化，你需要更新现有的专业知识和技能，以跟上行业的新规则。因为新的竞争对手、技术或客户行为，你的利润是否受到威胁？你需要进行自我诊断，以确定在新环境中做好准备。第一步，我们建议到现场进行几天的压力测试，与行业专家一起确定转型方向和行动领域。

选择竞争环境——但不要忽视核心业务

决定要参与和采取行动的领域，为将来做好准备。第一步，采取务实的行动，确保快速取得胜利，并为削减中长期投资组合做好准备。当然，企业也应该考虑哪些部分的投资组合被保留下来，哪些应该被更具潜力的元素取代。

设计路线图——尽早开始测试

不要低估变化的步伐。行业内的数字化进程正以前所未有的速度增长，特别是电商渠道和客户参与度提升造成价格愈发透明。电动汽车等改变游戏规则的技术将在不久的将来投入大众市场，并在不久的将来让某些产品和服务成为过去时。拥抱改变，但不要陷入错误的境地。

综上所述，汽车后市场仍将是一个具有吸引力的行业，结构复杂，中长期变化较大。汽车后市场不仅仅是一个“销售后”的市场，意识到这一点的企业，并拥有很强意愿采取战略行动，将能够超越竞争对手，在各自领域脱颖而出，甚至可能成功收购新公司。