4S店运营管理模型之人力资源管理模式图

上周我们发布了几个重要岗位的员工流失率指标，得到了经销商的广泛关注，也希望我们能够分享更多这方面的内容，其实这是人力资源的范畴。讲完数据之后，我想再分享一些4S店运营方面的模型与方法，希望对大家能够有所启发。

4S店的什么部门最重要？对于这个问题，很多4S店管理层可能会不屑地回答说，当然是销售部、服务部和衍生业务部。诚然，这三大业务部门是公司创造经营利润的主体，它们也是4S店的投资人最为关注的部门。

但再想一想，创造业务的主体是谁？如果他们的岗位胜任度提高10%~20%，或者说有更好更适合的人才替代他们，按照薪酬绩效的杠杆原理，他们多创造的利润又会增加多少？客户是4S店的上帝，这也是4S店公认的真理，试想，积极和客户建立关系，并形成良好客户体验的主体又是谁？如果员工满意度提高10%~20%，或者说形成了对公司的依赖关系，4S店管理层还用为了客户的维系而殚精竭虑吗？

实现上述使命的组织者和策划者，正是4S店的人力资源（HR）管理部门。如果将这个使命说得更具体些，就是找对人才，用对人才，形成人才应用的良性机制，人尽其才，才尽其用，用之有理，才会实现组织绩效最大化。良性的人力管理机制源于标准的人力资源管理模式，人力资源管理模式图向我们展示了一种体现科学人力资源管理理念的STCL模式，即选（S）、育（T）、用（C）、留（L）这4个人力资源管理过程环节的构成关系。

（1）选（Selection）

即人员的选择/招聘，目的是选对人。该过程实施重点为借助岗位能力模型、结构化行为事件等面试工具，实现对人才的岗位胜任能力和工作态度的评估。根据优秀经销商人力管理的经验，对于基层的员工，关注倾向为工作态度优先级别较高，这些员工对工作的热情和踏实认真是4S店最为看重的。而对于管理层或技术人才员工，专业化的技能要求较高，人员招聘时则会更关注员工胜任能力的匹配。

（2）育（Training）

代表人才培养，目的是培养好人，控制人岗匹配率指标达到合理的比例（优秀4S店的经验值为80%以上，但超过100%也意味着存在人员能力过剩而产生流失的风险）。该过程实施重点为，借助岗位技能认证体系、技能提升培训体系，让员工掌握胜任岗位的工作技能，并帮助员工设计和实现他们的职业规划；为规避公司成为专门育人的“黄埔军校”，优秀的人力经理会根据员工的职业发展规划，对员工进行提前式培养，不必等定岗后再实施培训。

（3）用（Career）

代表人才使用，目的是做到能合理用人，控制核心岗位的内部晋升比例在合理的范围（优秀4S店的经验值为大于3/4），以实现公司内部的自动造血功能。该过程的实施重点为借助人才评估体系、人才库体系、薪酬体系和绩效管理体系，把合适的人放到合适的岗位，推行与员工业绩相匹配的绩效评估方案，合理地激励员工。

优秀的人力经理为了确保用人的公平性与合理性，会充分调研绩效和激励的市场动态变化，设计出最优化的绩效方案，以进行有效的激励。用人方面，联想总裁柳传志先生为我们做出很好的示范，他提出在赛马中相马的策略，每年定期选拔年轻人，在联想建立起一套科学的绩效考核和奖励评估体系，高速推动了联想的良性发展。

（4）留（Loyalty）

代表人才留用，目的是做到有效留人，控制人员流失率在合理的范围（优秀4S店的经验值为10%~15%），以实现人才有序流动。4S店的人力资源管理部门在保持员工忠诚度的同时，还要兼容优胜劣汰的竞争机制。“我们不希望好的员工走，当然更不希望差的员工留”，这是笔者经常在总经办会议上讲的一句话，只有如此，才会做到组织的战斗能力和竞争能力都强。

该过程的实施重点为，借助员工满意度调查分析工具进行员工满意度关注因子的分析，帮助员工实现个人价值，提升员工对公司的依存度。优秀的人力经理会重点关注客户流失因素、员工满意度因素与员工留任因素3个统计数据的共同点（如学习和发展机会、薪酬待遇），然后将这些共同点作为首先突破的对象，再会同各部门共同分析出员工流失或不满项目的诱因，并监督或实施相关的改良行动。

也许有的4S店决策层会说：“已经知道了人力管理的重要性，可我的人力管理部门人员岗位素质达不到啊。”而笔者的观点是，岗位胜任的能力可以提高，甚至可以外聘或内调到最合适的HR，但决策层的关注度对于人力管理模式的推进落地更为重要。方法很简单，4S店决策层如像关注销售服务经营日报一样每天关注人力资源评估报告，像落实经营分析会一样现场落实人力管理的各项工作进度和效果就足够了。

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