专访 | 为何Point S能做成3500家维修联盟，我们的联盟却难有起色？

2018/1/22 12:52:25 acqiche

前言

为何别人家的联盟能全球发展3500多家，而我们的联盟难有起色？是我们不够聪明，还是时间没到？

之前因为Point S 亚洲地区首席代表吕辉忠先生的介绍，对Point S有了初步认识。从1971年成立至今，这家以轮胎维修店为主的联盟，已经在全球32个国家拥有1700家分公司、3,500家销售和服务网点，每年销售超过1600万条轮胎。 Point S其实是一家以维修服务门店为主的采购联盟，旗下主要由法德联盟、北美联盟、亚洲联盟、意大利联盟和英国联盟，各区域联盟独立运营，在法国总部有全球主席统一协调管理，共享上游采购资源。

对中国汽车后市场同仁们而言，联盟是大家热衷的话题，但是纵观各路英豪所构建的联盟，很难说有做的比较好的。当然一方面是国内联盟发展时间比较短，但更主要原因是联盟成员之间、成员与管理层之间的信任关系很难构建。这次笔者受邀参加Point S法国区会员大会，得以亲身体验这家全球最大维修服务企业联盟的氛围。因为同时又是Point S总部原因，法国区会员大会一般会邀请其他区域联盟的负责人参加，总结联盟过去一年的工作以及一起沟通探讨2018年的计划。会员大会每年在全球各地开展，这次选择在以色列特拉维夫，前后4天时间，500家会员企业拖家带口人数不少，全程包吃住，花费不少——足以显示Point S法国区域联盟的实力。在1月12日上午的沟通会议中，所有会员企业都非常投入地聆听——因为这是难得由管理层面向全员进行沟通的机会。在会后环节，各会员店主们相互交流经营心得。其中有一家会员店这次来了4个人，已经祖孙三代经营2家轮胎店，对加入Point S也很满意。这次会议给笔者最大的感触有两点：一是在法国德国、美国这类高度成熟的汽车后市场，还有联盟发展如此快速且规模巨大，可见汽车后市场充满机会，各类细分领域找准痛点都会有很大前景，连锁并非唯一一条道路。第二，笔者一直在思考，为何中国的联盟很难做？在会议间隙，笔者和吕辉忠先生探讨时（他还是泰勒国际品牌战略咨询公司创始人和亚洲首家轮胎线上平台Tyrepac 胎派客创办人，为国内多家汽车后市场企业提供咨询服务），后者认为除了上述提到的原因之外，也和中国汽车后市场发展还没到联盟的最好阶段有关。吕辉忠认为，参照国外发展经历，在连锁发展遇到挑战之后/连锁发展的中后期，才会迎来联盟的快速发展期。这时候维修企业已经试过多种模式，基本明白哪条路能走的通；另外，鉴于维修服务业务的复杂性，发挥每家门店的自由灵活性也非常关键。到联盟阶段，该淘汰的基本被淘汰，能存活下来的通过联盟方式共享采购与品牌等资源，在独立售后市场将更有竞争力。为给国内有志于汽车后市场联盟发展的创业者提供参考和借鉴，AC汽车借此次机会专访了Point S负责全球发展的CEO Fabien BOUQUET先生，近距离了解下Point S发展壮大的关键因素。

以下是访谈内容：

AC汽车：促成Point S联盟的当时市场环境、关键因素是什么？

Point S于1971年在法国发起成立，当初没有“联盟”概念，是由法国50家独立轮胎服务店店主一起探讨消费者对各自轮胎店的印象，结果发现很差。直接促成共同成立一个组织，一起合力建立有消费者认知的品牌。所以Point S成立以来，一直有两个基石：一是让轮胎零售店主的采购价格更有优势，二是面向消费者能有更好的服务品牌认知，以促进店面的销售。随着市场成熟、竞争越来越加剧，这意味着单独店面以后将越来越难独立生存，只能加入各种各样的体系。 AC汽车：Point S每个区域有管理层，那么会员店与管理层的沟通互动的机制是什么？怎样才能让会员对管理层足够信任，从而放弃对管理层的干涉？ Point S的最大特点是独立，不受任何厂商影响。Point S管理层自己不经营门店，对Point S总部而言，我们目标不是销售轮胎，而是让会员能更好盈利。联盟模式下，每个会员店主都是Point S小股东。新会员加入时一次性投入小金额，最少缴纳1%（年底核算具体金额），主要用于服务费；日后按照每位会员企业占区域总销售百分比来调整相应缴纳金额。如果按照年度政策实施下来，年底最高可以获得11%的返利。不同国家采取不同管理模式，比如美国是各会员按照定额来缴纳。让会员通过代表参与到管理层的策略制定，会员有董事会（每年选举产生），主要是理解会员需求、制定策略，然后管理层来执行；同时，董事会与管理层之间成立市场、采购等各种决策委员会，进一步根据会员们反馈的需求，制定策略。因为最了解市场需求的，还是成员。这种架构有点类似国外的国会与政府之间的关系。对于联盟而言，最重要的准则是共同制定、并遵守游戏规则。经过初创期的发展，Point S在选择会员时也有唯一的标准，就是“所有会员都必须有共同的愿景和价值认同”。成立至今，Point S很少有因为理念冲突而退出网络的；仅有部分店主因为没人接班而退出Point S。 Point S当初进入比利时市场时，考察和选择每一个会员时，店面设备设施并不一定是最好的，但是店主的理念是相同的。经过8年时间的培育与发展，比利时已经成为Point S体系内的标杆了。Point S南非也是经过9年时间，逐渐发展壮大的。最早Point S模式是快修快保，包括轮胎；一部分零售店做车队、农用和卡客车，最近开始auto center，也可以卖车和精品销售；city主要指社区店，一方面是有需求，也有品牌展示作用。 AC汽车：Point S提供给会员的服务，除了能带来供应链成本优势，还有哪些？Point S模式和特许经营相比，有哪些不同和经营优势？ 第一，在供应链方面，Point S能和供应商来谈采购价格，能整合区域甚至全球会员零售店来和工厂谈判；Point s现在不只单纯做轮胎集采，还有维修保养零部件和设备等；此外，我们还有Point S轮胎品牌，为会员提供更具价格优势的产品。第二，Point S在全球的品牌店面，可以更好帮助会员做品牌背书，各区域都有针对车主的品牌传播和曝光，有利于门店更好吸引车主到店。第三，Point S在各主要区域都成立培训学院，为会员店提供销售技巧和技术等培训。第四，在成熟的国家和区域，Point S会和大型车队客户进行谈判，为会员带来更多客户。此外，Point S根据会员们的反馈，聚集跟多资源，提供如CRM、保险、财务、让会员有更好更省钱的支付和结算方式，等等其他有利于会员店降低成本的方式。更加重要的是，我们每年都在这个时候举办Point S年会，为会员们提供沟通交流的机会，让全球会员们聚在一起，互相学习和提升。竞争要看对手是谁，如果是轮胎品牌的特许经营店，Point S的优势是独立、不受任何品牌商控制，可以有更多品牌和产品的选择。 AC汽车：上午会议中提到，Point S法国区500家会员有900万欧元返点，这500家会员总销量多少？Points有哪些方法促使更多会员店在体系内采购更多产品？ 900万欧元只是年底给会员们的额外返利，以鼓励会员更多采购，以支持区域内的整体销量策略。Point S法国区2017年整体业务量大约1.2亿欧元，总的返利远超出900万。你可以将Point S看成是非盈利组织，所做的一切都是为了支持会员的发展。从法国区域来看，会员店约92%轮胎采购来自Point S，这一数字在欧洲大约为88%，美国是70%左右——这主要因为各个区域谈判的合作品牌商的产品满足度不一致，余下的则是因为联盟内没有相应产品供应，这也是为保证会员们有足够的灵活性。在大部分区域，会员返利的多少是按照其贡献的采购比例，而不是绝对数量。但是数量也是关键因素之一。 AC汽车：Point S和上游品牌商之间的合作有哪些形式？各区域与全球如何合作联动？ Point S法国区2017年主要合作的三大轮胎品牌销量Point S总销量的45%，当然我们单一最大销量还是自有品牌。从全球来看，过去每年销售的1600万条轮胎中，大约300万条来自某单一品牌。对品牌商而言，销量规模是一方面，更重要的是其品牌在Point S零售渠道的曝光；我们在与上游品牌商谈判时，也包含在会员店的展示合作条款。 【后记】 为何中国的联盟很难做？我们暂时还没有令人满意的答案。但是笔者相信，以中国市场之大之复杂，除了连锁企业之外，一定会出现维修企业的联盟化现象。但是谁能组织起这个联盟，联盟的成员如何“选择”（加引号是为了强调关键点），成员之间如何组织机制与互信……都值得我们不断深入探讨，以及向走过来的其他企业借鉴学习。AC汽车愿意充当这个媒介，把最好最新的信息和理念，以各种形式与大家分享。如果您有这方面的想法，也欢迎与我们沟通交

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