关于中外维修连锁的差异 他们是这么说的 | 峰会精华

【AC汽车】12月14日，在由AC汽车主办、米其林冠名支持的“米其林·2017中国汽车后市场连锁发展论坛”——国内外维修连锁发展分论坛上，包括：

壁虎汽车创始人CEO 张杰（圆桌主持）

野村综研副总经理 朱四明

Point S亚洲地区首席代表泰勒国际品牌战略咨询公司创始人 吕辉忠

东方上工汽车服务连锁总经理 倪滨

行业资深人士 孙辉

精典汽车服务连锁总经理 唐智勇

米其林驰加总经理 于航

就论题“中外连锁企业发展对比——维修服务连锁的难点与突破点”展开了圆桌讨论。

AC汽车总结了以上七位汽车后市场资深人士的重要观点：

国外维修连锁的模式

吕辉忠：PointS是来自法国的汽服连锁公司，是一家联盟零售型企业，目前有3500家联盟企业、1700个老板。Point S的特点是以轮胎业务为导向，60%多的业绩从轮胎产出。它最强地方在于专一，把一件事情做好、做深。

于航：中国现在有1.7亿的乘用车保有量，40多万的独立汽服门店，再加上夫妻老婆店可能有50-60万家店，一个门店分到的车也就是350台左右。在美国，一个汽服门店可以分到700多台车，德国一个门店分到1200台车。中国汽车后市场目前还是一手车市场，4S店买车送保养，车主一般前三年都不会去4S店以外的地方。而在欧美一手车、二手车很多，这时候车主很难返回原来的4S系统，所以快修就能发展起来。虽然我们是外资背景的企业，但是我们在国内发展的优势是有体系，有一个大的品牌。米其林是我们主要的产品，然后是门店系统，还有数据系统以及我们的供应链。遇到的挑战是外资背景的公司进入中国以后水土不服。中国的消费者是在变化的，特别是在线上方面，供应链体系的打造，这都是我们遇到的挑战。

区域连锁的发展战略

倪滨：两年以前随着互联网的发展，东方汽车集团制订了向上走、向后走的战略，我们开始发展维修连锁。东方汽车在无锡有接近40家的4S店，作为4S店的互补建立自己独立的维修体系。现在在无锡，我们已经发展了16家的社区门店，包括综合店。如果社区门店月进厂台次不到800的话，是很难正常盈利的。

连锁虽然有发展方向，但也有弊端，包括在营业时间上有不可回避的因素，个体门店也有生存空间。

唐智勇：我们战略层面是分两段，第一段是在2003-2014年的期间，因为精典汽车背后的母公司或者是大的实际控制人是成都本地多元化的一家综合型的大型公司，汽车只是我们围绕用户衣食住行，包括医育养教需求构建的其中一部分。当时我们做汽车服务的时候，围绕整个汽车使用的生命周期来布局产业链条，从新车销售到社区服务到4S店，然后到最后的二手车环节。我们采取区域生根的策略， 2014年以前，自营的门店接近40多家，在小区里面设置了社区服务点，也包括我们的钣喷中心和二手车中心。

从2015年开始，共享经济或者是“互联网+”对我们产生了较大的思想冲击，对战略进行逐步调整，去年把过去的战略升级成平台战略。从去年下半年做特许加盟的试点，采用零加盟费的方式，跟特许加盟伙伴之间非常独特的利益关系。过去我们做社区服务，在当地还是建立了一定的服务口碑，所以客户对我们的品牌还是有一定的认知度，除了基础服务就是常规的洗车、保养、美容，还有我们延伸的服务，有保险、钣喷包括二手车这些，包括金融代办也做得不错。

在我们的营收结构当中，我们的延伸服务保险、二手车、金融代办这些项目占到了营收的40%，正因为我们的结构，我们在做特许加盟计划的时候会做零加盟费，会以我们的经验把基础的汽车服务做好，然后同时做好服务建立了场景再植入延伸服务，这些延伸服务增量部分与门店一起分钱，采用这种方式我们加盟势头比较好，目前正式签约了100家，开业的也是有50家门店。

中外维修连锁的差异

朱四明：我们做过这样专门的研究，从价值角度来看，就是我们把车厂作为第一、作为独立的一部分，独立第三方作为第二部分，两种很不一样。日本是垂直纵向的模式，美国是水平分割的模式。

从价值分配来讲，车离开车厂以后，从销售开始，美国的车厂体系拿整个价值的不到30%，日本差不多拿到50%，中国4S店体系大概拿到55%，未来中国的这一比值像美国，车厂30%，第三方40%，结构像日本，这比较有意思。日本模式下，丰田用40年的时间，以整车厂为核心构建了新的体系，包括新车、二手车、金融保险包括所有的服务。

我们有一个观点，未来的入口是新车，很多新车的销售和汽车后市场绑在一起，大家还没注意到，这一两年刚刚形成一个苗头，但是很快就会出来，就是新车作为一个入口。然后所有的业务统合在一块，这种模式就是地区生根型的模式，就是这样一个生态体系，我们认为未来的话可能在结构上来讲，我们是比较看好的。

孙辉：长期以来我一直在一线做运营，我非常熟悉门店。我想跟大家分享的一个概念就是我们很多时候听到的是引流，其实我一直坚持的是植入。就是我们各位老板回头看看自己的门店，你真认为我们自己门店最本质的东西都已经做得很好了吗？还有很大的空间。我是希望你把眼睛放到自己的店面，少去看世界，当你把自己的店看明白的时候你再去看世界。

中国会出现Napa和Auto Zone吗？

朱四明：我们把电商分两类，一个是综合电商和京东这样的，一个是垂直电商。综合电商我们认为会有小的市场份额，不超过20%，垂直电商我认为不存在，垂直电商一定是线上线下一体化的，不存在汽车后市场领域的垂直电商。

吕辉忠：汽车行业已经有百年的历史，它有趋势、有数据，所有的趋势和数据都在美国和欧洲。不需要太讲究创新，如果太创新没有数据的跟踪，可能会错多于对。

于航：今天全中国卖出去的轮胎5%左右是网上销售的，估计这一数字很快变成15%、20%。在2020年之前，这一增长的速度是非常快，这样一个趋势在其他的零部件也是同样的，所以肯定会有这样大的电商巨头，毋庸置疑。至于是ABCD还是谁，我觉得大家就要看了，这是回答第一个问题。第二个在B2B领域里面，其实刚才旁边的会议室我听了一下，康众就做得很好，我相信不远的将来就会出现这样的巨头。

唐智勇：我也相信会出现这样的巨头，但是我觉得除了电商平台整合线下出现这种巨头以外，我认为还会出现服务类型的巨头，就比如说像车享家他们。

另外一个我个人认为如果将来大的连锁的突破口，除了服务供应链本身以外，本身的品牌一定会是未来的突破口。

倪滨：我跟唐总的看法是一致的，但是我更相信线下巨头的出现可能快于线上，因为汽服的线下，跟其他的线下还不一样，它需要时间来打造的。

中国的汽修门店是靠卖产品挣钱还是卖服务挣钱？

于航：两个都要挣钱，能挣钱的都要挣钱，关键是消费者能否买单。在产品上挣钱现在是比较困难的，因为产品价格随着互联网信息化，所以产品价格是非常透明的，都是标准价，特别是汽车行业。所以在产品上我觉得利润空间是有限的，可以有一定的合理利润，更重要的是在服务上，就像我们现在大部分的门店，我对他们的要求有条件的话产品价格基本上要透明、市场化。比如说某某电商这一桶机油多少钱我们就多少钱，因为消费者可以比较，但是不一样的是我的服务，别人那里的服务收80，我收120，因为我的店面、我的服务、我的体系、消费者体验是不一样的。所以服务真的是我们利润增长的空间和一个潜力的市场。而且消费者是愿意为服务买单的，现在我们可以看到很多的场景下你是愿意为一些高端的量身订作的服务买单的，消费者是完全有这样的支付能力的。产品上还是要挣钱，但是更多的是在服务上。

孙辉：在于总的基础上我再补充一句，因为我们这个行业，很多人讲叫服务行业，我本身是做技术出身的，我认为是叫一个有一定技术含量的行业，我们的服务如何体现，就是顾客把车子给到你的时候，你能否将他车上的问题解决掉，我认为这是最核心的。借助玉涛总的一句话，修好车，好好修车这是我们服务最本质的东西。希望大家对行业最本质的技术环节上希望大家多下一些工夫在这方面。

中外连锁企业各项成本间的区别和差异？

朱四明：大家现在说人工成本高，然后场地成本太高，业务怎么做？我们也研究过，其实与其说各个国家之间有差异，不如说各个行业之间有差异，甚至是各个企业之间有差异。首先的话我们看人工成本占比，这是最明显的一个值，在日本的话，同样作为维修行业，最低的有15%，有到30%，然后大家比较熟的澳德巴克斯为例，他们算毛利是把门店里面的技师他们的工资是把它作为成本部分，作为跟配件是一样的，这对加盟管理是非常棒的。卖东西的话，7—11大概是20不到一点点的样子。纯利润的话，奥特巴克斯1.8的利润，黄帽子是4.5，更多的是行业之间的差距。中国的人工成本并不比国外低。就是占比，但是也是各个企业之间最多差到一倍。