【AC直播】蔡滨旭：“成人达己、成己为人”——汽车超人如何打造后市场连锁服务平台

AC汽车为您直播 2017中国汽车后市场连锁发展分论坛·北京站 由AC汽车主办的“2017中国汽车后市场连锁发展分论坛·北京站”正在举行，汽车超人门店管理部高级总监 蔡滨旭先生现场做“成人达己、成己为人”——汽车超人如何打造后市场连锁服务平台”主题分享，以下是分享实录： 蔡滨旭：北方的汽车后市场的同行大家上午好，我是来自汽车超人的蔡滨旭，我本人一直是从事这个行业，特别是最近几年时间我们听到非常多的，这是万亿市场，但是目前这个是布满荆棘，充满雷的市场，但是像其他的一些连锁行业一样，快速发展的资本也好，互联网公司也好，在我们前边已经倒下了一大批，那今天，还存活着的也并不代表他们就生存的很好。 那怎么样才能在一个非常规模化的巨量的市场真正成熟之前，让自己一直存活呢？我的观念跟上一次分享的时候，还是一样的。那我觉得更多的是，我们要融入到这个市场，更多的是我们要思考，我们到底是来干什么的。 所以今天我在这个地方给各位同行分享的这个主题，还是成人达己、成己为人。在这个后市场发展当中，也有快速迅猛的这个发展过程，随着对后市场的融入理解越来越深，那可能我们做的调整也会越来越多，那么在这个过程当中我们踩过的坑，不比任何一家同行少，让我们更有自信的是我们越来越多的而且越来越精准的找到了互联网怎么样来做汽车后市场这个事。 在开篇之前简单给大家介绍一下汽车超人这个前世今生。 我们是隶属于金固股份的全资子公司，总部在杭州，目前主营业务是轮胎、易损件、保养、美容、车品和车险，去年我们也涉及到线下连锁这一块，到目前为止，在行业内目前整体的销售规模还是可观的，大家可以到金固股份上市公报那看一下。 这是我们汽车超人发展的历程。我们从2014年12月份成立，到2015年初的时候我们的app正式上线，到现在为止刚刚2年多一点，那我们在2015年12月我们快速地通过半年的这个时间，我们销售团队最高的时候可以达到好几百，快速的在全国，我相信在座的也有或多或少的跟我们有过一些合作的，快速地建立了接近2万多家合作门店，不管这种质量是怎么样的，但是至少第一步我们希望用互联网的这种理念，来进行全国的布局。 那到了2016年4月份，对于我们来说很重要的事情就是我们跟阿里云签署了战略合作，共建我们车主平台，2016年8月我们的定增，获得证监会的批准，到了9月份我们跟支付宝平台这一块进行合作，到今天为止我们还是支付宝汽车后市场里边洗车和汽车保养这一块的TP，在支付宝的这个页面上洗车和汽车保养这一块的技术输出全部是由我们公司给支付宝提供的。 那么到2017年3月份，我们的定增尘埃落定，资金到账，我认为是这是战略上一个最重要的调整，那我们开始涉足线下连锁这一块的发展。这是我们整个发展历程。 那么我们为什么会有这样不断的变化，特别是从开始，只是一个app的上线到后面我们要做线下区域连锁，虽然在这个过程中是一条线一个时间轴但是实际上在过程当中，我们感受的东西，是发生了非常大的变化，所以就有了这4个字，成人达己，原有的互联网公司，我们很多门店的这个同行大家都有这种感受，我在2014年下半年至2015年的时候，那段时间，对于互联网的资本给我们后市场带来的一种冲击的感受，是比较深刻的，因为那个时候我在杭州也做一家公司大概30来家门店，总体规模不大但是也还算不错，但是随着我们当地的一些互联网品牌开始强势介入后市场，用的最多的是什么，我相信很多地方也都有过1块钱洗车，曾经有一家店边上有7家店围着都是1块钱洗车，逼得我们没有办法，为什么，因为洗车的人工成本承受不了，那个时候对我们做连锁的冲击是非常大的，我们后市场，到底线下做了10年，20年，传统的老板何去何从，我们的方向在哪，难道被牵着鼻子走，那个时候有强烈的感觉，要了解汽车后市场互联网公司，他们是怎么想怎么干的，但是到2015年上半年整个趋势非常明朗，因为这种流量，说实话是非常的不稳定和不健康的。一旦平台没有了促销，没有了优惠，流量瞬间垮塌。 我们有一家公司也是在国内做的比较好曾经在某一个城市做过测试，把所有的优惠取消之后流量瞬间损失80%以上，到底互联网模式是不是存在？在这个过程当中，从一开始互联网进入后市场的时候，用我的话说，就是一个野蛮人的形象，想把我们做后市场的都干掉，他们眼里只有C端只有用户没有我们的门店，但是到了今天为止这种结果已经验证了，只认C端不认B端的这种模式在汽车后市场肯定是难以生存的。 所以我们就有了汽车超人的这种认识，成人达己。 那么这个人是谁，这里我想第一位的就是我们的B端门店，其次是我们的C端用户，只有帮助了我们的B端门店进行了有效的开源，拓展更多的业务和客户，获得更多的收益同时进行有效的节流，又帮助我们C端用户能在最短的时间，选择到更优惠的产品，更有品质保证的产品，那我们才有可能去实现一个互联网的公司来切入到后市场，去实现它的宏伟目标或者宏伟蓝图，所以我们才进行一系列的调整。那我想这个起心动念的改变也是花了巨大的代价，最后的结果是我们看到的现在互联网公司做后市场的这种流量，有两种，第一种就是称之为流量1.0的时代，我们有自己app的，有三方的流量包括支付宝、美团的流量等等这些我们都会有。那么这些只要你有钱就会有大量的流量导过来，但是这些流量是不是在你的平台和门店，存活得下来，留得住，并且能有效为你门店带来这种制成。这个是非常不容易的，再加之到今天为止中国互联网流量红利已经结束，现在流量成本已经达到非常高的水平。 接下来就是我们说的流量2.0的时代，一个核心的思想，取决于从原来的流量导流这个角度变成流量的运营角度，那么流量的运营角度它有两个维度，第一个维度是根据车，这个车的特点是什么，第二个维度根据人，这个车主消费的需求是什么，那我们来给他进行流量运营，确保流量的这种转化率、复购率，以及我们的收益率是最高的。这是我们要去做的。 所以我们从2015年走过来到今天我们很大的一个变化，可能就是我们不再单纯的是把流量导到门店，然后不管，门店提供服务就可以了，我们将来更多的是把流量拿过来根据每个门店的业务和项目设置，来导入适合他这个门店的流量，然后再把它放到周边商圈内的这个平台来进行有效的运营，这个才是一个相对持续和长久的方式。这是我们自有流量，大家也可以看到，这是C端的，这是我们三方流量，大家打开支付宝在里面选到车主服务，洗车和保养这一块，现在整个这一块的技术全部都由我们公司来给支付宝做技术的支持，所有的数据全部是从我们这边走的。 这是我刚才说的平台、用户、门店这三者关系，原来只是点对点，只有平台到用户这边，平台更多的是想不需要门店，只要给我服务就行，有把门店当成一个出租车，今天用你就来，用不着就到一边去，但是这种关系肯定不利于汽车后市场的发展，特征比较明显，很多的项目是需要通过我们门店的施工，通过门店的服务，通过我们门店现场的这种讲解才建立起来这种更好的客群关系。 那么必须是这种三角关系，那才可以，那原来是简单的，平台把用户导入门店，门店为用户提供优质服务，用户再反过来形成好的口碑再来帮助平台更好的发展。那今天已经变成内部的这种方式，更多的是数据化运营这一块的东西，我们把用户的需求，门店的需求，平台的需求三者结合起来，也就是我们前面开篇说的4字个，我们想实现自己的宏伟目标，那我们前提是必须要去帮助门店的发展，这个如果建立不起来，那么就脱离行业的固有特征和商业基本规律。 这个是我们重点打造的这个系统，TSCE智慧门店，以前在服装做的会比较多一些，包括进店流量的这个分析，包括停留在这个商铺面前的流量比，也都会分析出来，我们是从解放门店和需求这一块，第一块是营销智能化，第二是运营智能化，第三管理智能化，最后是依托我们大数据给门店提供完整的支持，做3到5家或者10家的门店，我们的感悟是没有更好的人支撑我们的发展，我们缺好的店长，从集客到转化，到我们用户管理，到我们施工管理到我们供应链采购，到我们员工管理到我们设备管理等等，包括我们的现场管理，它要干的事情太多，而且太复杂。不是我们支付1万或者2万块的这个工资就可以找到的这样的一个人才，因为我们的人才体系，更多的是从技术岗位走出来的，或者是从店面这个岗位走出来的，我们看肯德基的这个门店，只需要做好现场的用户服务，它的定价它的导流，它的转化，根本不需要店长去做。有平台有它的总部就已经把它完成的尽可能的降低它的这个工作难度，但是我说这个概念，不是代表说门店人，或者说人才不重要，完全不是，一定是双向的，通过平台通过互联网，通过信息化，我尽可能降低门店在营销运营管理上，对人的依赖，同时我又尽可能的通过一些我们现在用的比较多的股权分配，或者说分红等等一些手段，来激励人的主观能动性，同时把我们的人才体系也给搭建起来，那只有双向的行动，才有可能把这个门店在未来激烈竞争的环境中做的更好，那这是我们在营销智能化这一块。 那运营智能化这一块，通过使用我们自主研发的SaaS系统，就可以评估出你的这个门店健康指数，整个报告都是系统可以自动生成的。目前我们测试的几家门店，准确率基本上可以达到80%左右，有些门店它的营业额相对较低的这个原因会复杂一些，一般门店还是相对比较准确的，这是我们在做的。同样我们做的管理智能化，从车牌的识别，包括合作的ERP的这个智能诊断，我们现在也是在不断的引进类似的智能硬件，引入到我们的门店，最后以这个单店为中心的这个周边商圈的运营层的这个分析，这是我们要做的智慧连锁，整个单店系统，这是我们做的两家门店的测试，这个数据是完全真实的数据，没有做任何修饰的，这一块来看的话效果还是比较明显，最明显的特征，就是今年2月份，右边的那一家是我们一直用现在传统方式在做的，左边这一家是我们做的一些适当调整，左边这一家的门店只有128平，最明显的特征就是今年2月份，2月份是什么，是春节，我们传统行业都知道到春节的时候一般营业收入的衰减是二分之一三分之一的标准，但是我们可以明显的看到，左边这家门店在2月份的营业收入基本上没有太大的这个下滑。这是我们做的2家实体门店。 那最后我们实现自己的目标就必须再反过来为我们B端和C端做更好的这种服务，那我们现在像刚才海生说的我们整个后市场打造百强的这种连锁，其实这个也是我们参加AC这个活动的很重要的一个目的之一吧，因为我们将来的目标也是要去不断的帮扶和锻造，在区域内有相应的这个资金，相应的理念，特别是对区域连锁这一块，有一定认同的这个区域的线下连锁品牌，这是我们重点要去打造的，那我们现在在重点推的就是我们的城市综合服务商，在上一周的时间我们重庆、湖北、福州、温州大概有4家来签约，那么整个我们这一块是什么，原来我们只是做线下连锁这一块我的部门就是负责全国线下连锁的，后来我们发现我们还有一块资源可以很好的嫁接过去。其实我们担负的这个物流成本已经是最大了，成本我们都承担了，价格已经放到最低了，但是还没有做到有效及时地去服务门店，为什么，其实还是中间商缺失的这一块，就像B端门店不能没有，是一样的。我们把线下连锁所打造的全国汽车超人百强区域连锁，那我们把它供应链的这个功能也嫁接上，这是我们现在有的，比如说我们现在的轮胎项目，我们跟目前的合作的这个专供的花网，包括我们的机油也都是一样，其实我们有这样的资源来更好的帮助一些区域性的连锁品牌，或者连锁发展的这个企业家老板，他们不仅是做好自己门店的这块物流配送，同时还可以借助汽配超人这一块的资源，来发展它周边的这一块的销售体系，那么再通过它的销售体系，来发展，它在当地的汽车超人的这种加盟店，形成这种良性的循环，这是我们现在正在推进的一项很重要的工作，那整个汽车超人，它未来要重点打造的几个核心的这种优势，一个就是我们的供应链，这个肯定是我们要重点去做的，我们也看到定增报告当中，有很大一部分是用于供应链的这一块的发展和打造的。那么第二块很重要的一块就是我们的线下连锁这一块，智慧体系，智慧门店这一块，那么第三块那就是我们C端运营怎么样从原来的流量导流型变成流量运营型，这是我们做的很重要的一个工作。相信把这些资源，和原有我们做的东西，重新再进行有效的梳理，让它更符合后市场的特征，更符合商业的逻辑，不再是之前那种比较急躁的，只是一味地追求速度的野蛮式的粗放式的发展，这个还是有非常大的机会，最重要的要把这些资源都将运用在我们汽车超人即将打造全国性的这种连锁品牌，那我们可能会对每一个地级市来帮扶一家区域性的连锁企业，成为我们汽车超人在当地的独家的，具有我们线下连锁的这个代理的权利又有当地汽配超人的这个代理权利还有我们当地城配，把一系列的资源都运用在他身上，帮助他在当地做到一个高密度的这个市场占有，来发展自己的企业。这是今天从我们汽车超人通过两年的发展，特别是跟汽车后市场越来越多的融合之后的一些思考和我们即将要做的一些这个事情，给大家做这么一个分享，谢谢大家！ （完） 注：特别鸣谢以下企业对论坛的鼎力支持：康众汽配连锁、快准车服、巴图鲁汽配铺、天纳克中国、3M中国、美国固铂轮胎、零公里润滑油、索菲玛中国、德萨、 德式精养、汽车超人、乐车邦、保多多、力洋数据、铭雅装饰、天元陆兵、美国COATS， 【声明】以上内容由AC汽车根据汽车超人门店管理部高级总监 蔡滨旭先生现场演讲内容速记整理而成，不排除有个别错别字句疏漏，请谅解。欢迎同行转载，请务必注明出处，谢谢。