“改变不了环境了，于是我做了5条自我反省” | 汽修老兵的话

如果我们还愿意坚定起信心，勇敢地面对未来，那么，我们是不是也该做出相应的改变，来迎接后市场下半场的机遇与挑战呢？

作为一名汽服从业者，作为企业的价值观制定者，作为企业的经营决策者，作为行业过去的成功或既得利益者，我们应该率先做出自身的变革，以积极应对变革的心态，来面对既不确定、又确定的未来——不确定的只是形式，确定的是商业本质，它其实从未发生过改变。

我知道,现在很多经营情况恶化的门店最不愿意选择的一条路，就是退出市场竞争。

对这些老板来说，最难过的一关就是感情上接受不了，面子上有点过不去，不愿意言退。如果有人说，我就是不想退出，还想挺着，结果会如何？也许能挺几年，到最后一定是裸退。

因为汽服门店的资产几乎都是不值钱的，只有客户和员工才有价值，但随着经营情况继续恶化，客户和员工都会流失，最后都会流入后来整合者的门店中，好员工更是不愁没有好工作的。老板中还有想法和能力的，可以成为这些整合者的区域或门店合伙人，或者经过系统的学习和提升，转身为职业经理兼合伙人。或者干脆趁早套现，转身成为财务投资人，开始享受人生。

如今，短板理论已经过时，长板理论正在崛起。与其拼命去补短板，不如看到自己有什么优势或可被人利用的价值，用别人的长板弥补自己的短板，专注发挥自己的长板优势，不失为上策。

企业是有生命周期的，我们都会有自己的局限性，必要的退出是为了腾出宝贵的资源，让市场用更有效率的方式去重新整合，让企业或自己成为整合后的一部分，这也是一种进化和升华。

现在，越来越多的汽服门店意识到，单打独斗越走越难，已经开始用各种形式进行同业的合作。同业合作有很多种方式，如配件集采、管理和技术培训、道路救援、保险出单等同业联盟。

联盟的目的是分摊成本、分散风险。你有技术、我会营销；你配件渠道好，我管理水平高；你有钣喷高手，我有机电达人。客户、员工、培训、设备、技术、场地等都可以共享。

但是，如果认为能从联盟走到连锁，那就有点天真了。联盟只是门店现阶段不得不做的一个选择，只能简单的抱团互助，距离达成深层的共识、实现组织和体系的重构还相差甚远。价值观、利益、格局都是对人性的考量。不是挂了统一门头的联盟就是连锁，联盟最多是乡勇，连锁才是正规军。虽说现阶段劣币还能驱逐良币，正规军不一定斗得过乡勇，但那只是迟早的事。

未来，门店连锁一定是主流。少数单店或联盟可能会继续生存，但不会单独存在。它也需要依托于一个平台，来解决配件供应、数据分析、技术解决、品牌宣传等难以解决或成本过高的问题。

这个平台只能通过连锁来解决。这样门店老板只需关注好客户和员工这“两个人”即可。客户接触感受到的是门店的正规化、便利性和个性化服务，体现的是门店的服务价值；而后台是一套专业化、标准化体系的整体解决方案在运转，更多的是管理和产品价值。如果什么都想自己干，还想都干好，除了累死自己，员工也看不到有什么奔头。

都说我们中国人不善于合作，也许吧，但未来想不合作可能都不行了，因为凛冬已至。合作也未必一定能熬过去，但不合作，就更只有死路一条。发生在别人身上的，早晚会发生在看热闹的身上。

我们要始终在门店管理上聚焦两件事：“降低成本、提高效率”，来为客户提供更高性价比的服务。一切不是为了提升效率、降低成本的管理工作和投入都是在间接损害客户的利益，也就失去了为客户创造价值的初心。

降低管理成本，从简化组织和流程开始。我们要经常思考三件事：流程是否足够精简、组织是否足够扁平、战略是否足够专注。不要盲目学习大企业的管理流程，陷入“削足适履”为管理而管理的怪圈。员工要尽可能一专多能，既可以降低直接人力成本，适度提高个人收入，又可以减少环节，降低内耗，提升效率。围绕客户价值制定企业战略，而不是受同行的影响或老板个人偏好和冲动。

降低配件成本，使用有品质保障的同质件、品牌件替代原厂件；使用工业大桶机油替代小包装机油；合理利用供应商给予的政策，及时调剂库存，避免造成积压损失。这些环节的成本降低，都要最终反映到为客户节省养车成本上去。

克制盲目扩大店面规模的冲动，用精益管理提升效率取代粗放型扩大规模。对店面的装修、硬件投入适可而止。对于客户而言，店面规模的大小并不是他们所真正关心的，客户真正关心的还是企业为客户带来什么样的价值，并且能够感受到这些价值。

我们最终的一切成本，都需要客户来买单。学习优衣库、小米的经营哲学，准备好迎接新生代客户的价值偏好，去产品品牌化，着重体现门店自己的技术和服务的价值。

让客户参与企业的管理，这应该是每一个管理者的梦想。这样得到的反馈是最真实有效的。简言之就是让客户用口碑、用钱来为门店的服务质量投票，而不仅是管理者的绞尽脑汁和苦口婆心。

未来，门店赚口碑的能力变得越来越重要，就像淘宝卖家的良心也是在众目睽睽的评价约束之下建立起来的。你给淘宝卖家一个差评试试就知道口碑对他们来说是多么的重要了。而我们多数的门店的这种反馈机制反应迟钝甚至完全失真，客户流失一年多了，也没人发现原因是什么。

门店可以与知名的导流平台合作，即所谓的门店+互联网，不仅可以宣传吸引新的客户，更有积攒客户口碑、用客户口碑来倒逼内部提升服务质量、优化管理流程的重要意义，这比自己企业内部做客户满意度回访的效果要真实有效得多，员工也心服口服而且也有成就感，就像打游戏一样，反馈真实又及时。

非连锁店甚至十几家的小连锁千万不要被人忽悠去做什么官网、微官网、APP，这些封闭的“互联网”工具是“伪互联网”，除了让老板自我感觉良好之外，根本不会有什么作用。

门店只要通过自己的微信公众号的微店就可以将自己的主要服务项目实现标准化和透明化，让客户关注并通过微信支付，享受支付的便利和积分优惠即可。

然后再将其中一些项目放到美团点评或途虎等导流平台上。所不同的是自己的微店没法让客户进行点评，即便有二次开发可以点评，但这种点评是封闭在自己的系统内的，无法让潜在陌生客户看到，所以宣传效果远不如导流平台。

而且，这些简单的“门店+互联网”工作其实很简单，也不需要花钱（除了给导流平台的业务分成之外），但一定要老板自己亲自动手研究学习才行，最多一两个星期就能从入门到熟练。别人是不能替老板做企业内部的标准化和透明化决策的，内部的阻力只有老板自己才能推动。

如今，我们与员工的关系，正在从雇佣关系转变成联盟关系，从管理变为领导。

这是一种生态系统，通过联盟建立企业和员工的信任与忠诚，双方的承诺是“互惠”。而且一般中小规模的门店基于成本和效率的考虑，也不再需要单纯打工型的店长甚至员工，需要的是具有老板思维的合伙人，通过共建利益联盟来风险共担、利益共享，降低管理成本、增加效率、提升竞争力。

联盟型门店在组织竞争力上要优于传统指令控制型门店。联盟型门店最接近夫妻店的结构，成本低、效率高、结构稳定。通过“婚姻”形成一段时间内的稳定合作关系。

与员工形成联盟关系，让员工参与进来，不要让员工认为管理只是老板或店长的事。我们应鼓励一线的员工直接与客户面对面交流，员工能直接感受到客户的需求，为了将自己最好的一面展现给客户，也促进了员工的学习和成长，提高了员工自我管理的能力。

同时，客户感受到了直接为其爱车服务的员工的真诚、质朴、专业的工匠精神，以及他们的辛勤劳动，也会更愿意为服务和技术买单。特别是90后新生代客户，服务顾问职业化的微笑和技巧对他们的吸引力远不如那个挥汗如雨为之服务的修车小哥。

一般的门店不建议去跟4S店学习那套复杂的业务流程，特别是社区型门店，客户与门店的关系就像是邻里之间，做到熟悉而亲切自然就很好。

且随着门店+互联网化的深入，门店的服务项目将会变得越来越标准化、透明化、套餐化，多数情况下基本不再需要专职的服务顾问，前台客服或技师通过企业的公众号的微店，就能担当起多数服务项目与客户的沟通、报价甚至结算。这样除了可以进一步减少门店的业务层级，降低成本，更可以防止4S店和传统门店经常发生的服务顾问带着“自己的”客户另立门户的事情发生。

店长或前台客服辅助技师完全可以完成绝大多数的业务接待和结算流程。特殊情况，老板或店长亲自接待即可。这样，一线员工也有了更多的学习和上升的通道，他们服务的对象也不再是冷冰冰的机械而是后面那个有温度的人了。

为此，我有一个深刻的体验分享给大家：客户和员工都是值得信任的，信任会带来非常好的正反馈。因为信任，所以简单；因为简单，所以高效。

本文作者宋景春，首发于公众号“后市场真探”，AC汽车已获授权，另限于篇幅文章内容略作删减