区域汽车服务连锁如何突围？始于1997的国合快车认为有3个核心版块！

以下文章根据国合快车董事长邓建军先生在“2016全国门店盈利能力提升研修会·长沙站-门店进化与创新专场”的主题分享“将心注入，深耕前行，区域独立汽车服务连锁”整理而成。

【背景简介】

国合成立于1997年，在1999年设立了第一家一站式汽车服务店，创立“国合快车”品牌。至今在长沙地区已拥有了12家直营店，营业面积超过15000平米。

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关于区域独立汽车服务的连锁的发展，中国目前虽然是主体来讲是4S为主的市场，但是我相信独立维修市场未来5到10年会是黄金十年。

汽车后市场，前面也说有40多万家，尤其是最近两年，互联网这些非职业的公司进来，包括最近一些主机厂也都开始进入这个市场，他们属于职业选手，商业模式也是层出不群，O2O、B2B的等等。今年开始又关注实体店的连锁，湖南本地也在进入连锁市场。包括阿里巴巴也是最近进入湖南，主机厂、4S也是强势进入，这个市场实际产能是过剩的，但还是不断有新店加入。

第一，企业领导者心态应放在首位；因为现在诱惑太多，每年都有不少的平台找你，可能各位很多都有体会，是否跟我合作，包括有新的业态出来加盟。这个有时候很难分辨，也会导致我们做一些短期的行为，最终可能效果又不理想，所以对我们实体店来讲有非常多的诱惑，怎么甄别是很重要？

专注是最主要的要去做的，哪怕是单店，一样有发展的空间，成为区域里面的领袖性的单店，一样可以活的很好。

所以专注是专注你的细分市场，到底出色的单店还是想去做连锁，还是想去做品牌的加盟，每位老板都要想清楚。

第二，精准定位；对于实体店来说承担很大的压力，房租和人力成本也每年增加，生存下来是第一要务。盲目性短期投入，企业不能有一个良性发展，可能会失去更多。我们实体店来讲首先要活，其次要活的舒服，再谈发展，活都活不下去说做连锁做O2O没有任何意义的。

第三，统一思想；做企业的目的是什么，你到底是说我赚钱，还是要带领一群人做事业？这个定位也是不一样的。我觉得任何一种定位都可以接纳，都是可以存在的。但是你自己到底想在这个市场里面想要什么样的定位，这是每个老板要想清楚的，如果只是作为投资人只想挣一点钱，开两三个店，我不需要后台，我可以让每个店挣钱就很舒服了，这样也很好。

重点不是企业大小，而是优势发展和定位。

不要轻易跨区，除非他们有很大实力的企业。草根企业不要轻易跨区，系统还没有足够成熟的时候，资本没有足够实力的时候绝对不能轻易跨区。

不要轻易去加盟，在你的系统、你的能力还没有到加盟的时候绝对不要轻易加盟。我们的定位就很明确了，就是小而美，一个城市里面，小的区域里面做到足够的网络和足够的客户的认可久可以了。

在服务项目上面定位一站式的社区型的维修连锁，定位的客户就是私家车，前面那位嘉宾是运营车辆为主，我们就是私家车为主，而且是门店三到五公里的私家车为主，车主价格上筛选，所有车都欢迎，但是通过价格自然去筛选。

因为电商的冲击，消费者越来越了解这个市场，越来越理性化，服务型的项目是我们主导的项目。我们对于怎么做区域连锁的基本的定位，有了定位如何做大？

四个最基本的要素：统一的品牌形象；统一管理的后台运营中心；有基本的组织管理体系；要具有完善的信息系统。

人才我相信这是最根本的，但是对你做连锁就要提出更高要求，但要有专业的运营团队，还有标准化的作业团队，还要有人才建设的作业能力，你的学员怎么输送的问题等等。人才系统做连锁这是必须要有的，否则你有钱也是干着急。

对于做连锁来说，在供应链上面做到怎么规范和定位，以原厂件为主，还是品牌件为主。如何保证你的品质，就连锁来说，是靠供应链的系统解决这个问题，店多了，体量大了就有可能。所以三个系统做区域连锁来说是必备的。具体怎么做我们也在探索之中，也希望大家通过平台认识之后，在三个板块当中有更多的交流和学习。

对员工要有明确的职业规划，单店运作难留住人才，因为企业没有发展。想吸引更多的人才必须要发展，4S也是一样的，为什么单个4S店的人才很多外流，没有发展就会外流。所以给员工要有明确的职业通道，他什么时候可以做到主管，做到经理和店长，甚至是后面的运营的高管，我们不对个人的发展有任何限制，只要有能力都可以做。

我们干的高科技的活，越来越高端，从业人员学历是很低，很多都是学习成绩不好的去修理，怎么解决人才输送的问题，很多职业院校出来的学生基础要比社会上的学徒底子好很多，所以只要一定的培训，他们起来会很快。

企业内部培训能力和建立商学院，像典典建立的商学院，无论是合作还是单独建，都是绕不过去的，是有钱都不能任性的行业，就是卡人上面，所以企业内训的能力也是非常重的。

如果未来可以建立合理的企业内部认证的话对人才培养也会有很大的促进，也可以给行业做贡献，为整个行业输送人才。

后台管理公司统一管理下的店长负责制，把钱分好，门店、管理公司、投资人，慎用简单的员工持股以及人才梯队建设。

 【核心板块】

（1）系统：信息化系统与移动互联，标准化流程与系统，数据化规范与管理以及品质管控与质保体系。

（2）供应链：对于供应链来，也是借力。借力就是与供应链当中的强者合作，选强大的企业合作。

（3）物流：以本地配送为主，物流配送和采购都是尽可能不去占用我们的资源，节省大量的资源，我们就是专注零售和车主身上。

我认为大家一起努力，这是有梦想的地方，虽然辛苦但是很有意义。目前的主流还是4S，跟4SPK还是要全行业解决供应链和配件的问题，现在光维修技术质量也是不公开，对我们行业独立维修来说都是一种限制，正因为如此我们为什么选择品牌件也是这个原因，如果你定位做原厂件会很痛苦。

鼓励的汽车服务终端很难存活，你不能在细分市场有你的特色，消费者认可的特色就很难存活的，像领结很有特色，但是只有一个店也可以很舒服，你要是又没有特色，又只有一个店就很难受。

好的终端占位将是稀缺资源，占好码头，那天不想干了也可以卖一个好价钱，对于终端占位来说，未来巨头进来一定是收购优质的门店，也包括你的位置很好。进出很方便，有足够的工位保证，这都是你占位，所以也不要过度焦虑。

最终一点虽然供大于求，但是优质的服务终端是蓝海。

其实很多车主不愿意去4S，但是被迫进4S，就是因为除了4S之外，品牌的维修，消费者认可的维修店太少了。所以表面上看是供大于求，但是对于优质的服务终端其实是蓝海。所以这两个并不矛盾，总体来讲是红海，但是对于优质的服务终端是蓝海。

重要的不是上万亿的市场，而是店周围3到5公里有多少市场份额？

如果你现在营业额不高，你就还有很大的空间可以增加；否则1.7亿台车跟你一毛钱关系都没有。考察一下，有多少基盘客户，确定标准，常客你的店有多少，每个月新增的客户多少，每个月流失的客户多少。我们倡导一切用数据讲话。老板要把握方向，一年跟这些大咖聚会一两次，方向足以把握清楚。最后需要聚焦在微观方面。

重要的不是引流，而是如何留住客户？

有一个很重要的说法，客户的体验才是我们实体店生存的根本。是如何提升客户的体验，让客户信任我们的店子，当然流量要引，这不是我们的重点，聚焦客户体验才是最重要的。

如何解决客户信任的问题，只有好的体验才会解决客户信任问题，为什么宁愿被宰还要去4S，因为4S很规范，他的配件有保障，管理很规范，有索赔，所以客户放心，越贵的车越会去4S，就是作为独立的市场要研究的问题。

我就是让他们来帮助我，让客户更加的信任，把这个放大，我们每个门店都有成列，和大的供应商也都有列出来。所以一切的东西，我觉得就是客户体验，所有工作围绕这个去做就可以了。

所以谈到O2O跟大家分享一下，最重要是客户体验，可以拥抱互联网，但是如果不做也没问题，只要把客户体验做到极致，一样可以活的很好。线上的O不能解决服务的问题，必须落地。如果线下的O都做不好，天天研究线上的O没有意义。所以一切以客户体验为中心，把你可以控制的事情做到极致就成功了。

对单店、连锁也好，在细分的市场里面，把可以控制的事情做到极致就成功了。老子这句话跟大家一起共勉，“天下难事必作于易，天下大事必作于细”，这个行业需要工匠精神，你想干大事，先把最小的事做好。

区域连锁的未来我也非常看好，我们在全国很多同行都有这样的共识，这个市场非常有作为，是个有梦的地方，我们可以一起努力，这个市场里面成就自己的梦想，也希望通过这句话跟大家一起共勉。谢谢大家。将心注入，深耕前行这是我们的口号，跟大家一起共勉。谢谢大家。

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