2016/8/15 19:09:17chenhaisheng维修保养
核心观点：
1、公司在经营细节方面的重视和建设，有助于稳住新车销售部分的营收与利润表现。同时，通过有序扩张覆盖豪车空白城市的步骤，能够为新车销售带来增量；
2、公司未来战略重心转移至售后及电动车业务，我们强烈看好售后业务在重点布局城市的发展情况。我们研究了美国、欧洲及日本过去三十年的后市场发展经验，认为和谐有可能成为未来后市场标准的主要建设者和参与者；
3、电动车业务的推进情况符合公司预期，高端与中低端双品牌的战略也有助于中国企业摆脱一直以来的低端品牌形象，提高未来营收和利润方面的期望值。但现阶段我们暂时无法给予电动车业务一个准确的估值。建议投资人积极关注。
核心摘要：
1．公司介绍
和谐汽车（3836.HK）是国内最大的豪车经销商集团之一，代理豪华品牌主要包括宝马、玛莎拉蒂、雷克萨斯、劳斯莱斯等，营销网点遍布全国。公司现阶段在经销业务外大力发展独立综合汽车售后服务并在新能源汽车领域进行战略布局。目前已经基本形成传统汽车营销、独立综合售后服务、新能源汽车三大业务格局。
2．行业变革，蓄势待发
2.1．新车销售增速放缓，后市场发展空间广阔
2.2．海外模式的横向比较：规模效应、收购扩张周期及亚洲的汽车后市场文化
2.3．新政策打破供货商垄断，新车险分化维修选择
3．另辟蹊径，和谐的选择
3.1．和谐汽车财务概况
3.2．重心转移，4S店售后增量弥补新车销售低毛利
3.3．不破不立，中心店+社区店模式创新
3.4．中心店省会几全布局，社区店迎来快速扩张期
4．互联网+新能源：不止是PPT造车
4.1．联手腾讯(191.1, 3.30, 1.76%)富士康，推进双品牌电动车战略
5．总结：蓄力经销板块、扩张售后业务、战略渗透新能源
6．财务表现：毛利与净利润有望继续提升，现金流稳定债务进一步降低
1 公司介绍
初创阶段：2005-2010年。和谐汽车第一家4S店河南中德宝于2005年7月在郑州开业。其后，业务扩展至河南新乡、洛阳。截至2010年末，合计共经营6家门店，覆盖宝马、MINI、雷克萨斯等品牌。这一时期，公司积极开拓河南市场。
扩张阶段：2011-2012年。和谐汽车深化河南市场，新增在南阳、安阳、开封店面；在全国范围内扩张，经营区域扩展至北京、湖北、陕西、江苏、上海。两年间新增16家门店。
转型阶段：2013-至今。2013年6月，公司在香港上市，募得16.73亿港币。2013-2015年，和谐汽车基本完成4S业务中、东部地区布局，共建48个网点，覆盖11个豪华、超豪华品牌。为应对市场升级与变革，满足消费者需求，和谐汽车积极发展综合大售后业务，从2013年5家售后服务中心增至16年3月的40家售后服务中心与118家社区店。2014年12月，鸿海集团（富士康）战略入股，2015年分别与腾讯、阿里签订战略合作框架协议，进军新能源汽车、互联网+汽车销售服务领域。
2 行业变革，蓄势待发
2.1．新车销售增速放缓，后市场发展空间广阔
国内汽车行业经历快速发展后，在2015年迎来略超过预期的低迷，根据中汽协的数据显示，15年上半年狭义乘用车销量为947万辆，同比增长6.9%，增速进一步出现下滑，不过下半年伴随宏观政策刺激的影响，有所回升。不过目前，在业界普遍认同国内汽车行业增速放缓成为新常态的背景下，行业面临转型。
根据公安部的数据，国内汽车保有量在2015年达到1.72亿辆，并且伴随存量车车龄上升，国内汽车后市场规模预期将会逐步壮大。根据易观智库的数据显示，14年国内汽车后市场规模为6380亿元，并且预期至17年超过万亿。
由于新车销售预期放缓，行业竞争加剧，对于厂商和经销商而言，来自于新车销售的利润必然会减少，其业务重心将会转向后市场。广义的汽车后市场是指汽车销售以后，围绕汽车使用过程中的各种服务，它涵盖了消费者买车后所需要的一切服务。
从成熟市场的汽车产业链利润结构来看，根据易观的数据，其后市场利润占比一般为65%左右，而国内占比不到30%，仍有较大的提升空间。
长期以来，汽车后市场以一二级城市消费者为主，不过近期城市线级呈现不断下沉趋势，目前三四级城市消费者比例高达43%，超过大部分其他行业。未来，来自三四线城市的后市场消费需求将进一步推动产业利润结构发生变化。
2.2．海外模式的横向比较：规模效应、收购扩张周期及亚洲的汽车后市场文化
?AutoZone的汽配帝国——5000家连锁店的规模效应
AutoZone是美国最大的汽车修配连锁品牌，前身Auto shack建于1970年，1979年开设了其第一家店，并命名为“汽车小屋”，1987年更名为“AutoZone”。1988年，AutoZone走出美国扩张到墨西哥。1991年AutoZone在纽交所上市（NYSE：AZO），其连锁卖场主要集中于美国东部及西海岸经济较发达城市。主要经营汽车配件、维修器件等，同时也提供汽车信贷服务、销售汽车诊断和修理软件。这家成立于1979年的公司在美国已经拥有了超过5000家连锁店。1996年，AutoZone购买了All-date，提供汽车电子诊断和修复软件，并建立了电子商务网站autozone.com。公司最初的业务是汽车零件零售，提供个人车主自行维修DIY。从2007年开始，AutoZone开展了面向汽车维修厂等商业客户的业务。个人业务的现金流比较稳定，自2008年起商业客户业务也开始出现增长。
其中2015年第三季度在线销售额为8855万美元（总销售额24.93亿美元，占3.5%），比2014年第三季度的8313万美元增加了6.5%，所有在线销售都来源于AutoZone.com、AllData.com（销售诊断和修复相关的软件）和AutoAnything.com（2013年收购的互联网汽配零售商）。
在美国汽车DIY的市场份额中，AZO中占比15%左右，AAP和ORLY分别占比8%左右，而DIY收入占AZO营收8成左右。考虑到美国汽车行业的萎靡不振和已有的巨大保有量，DIY需求市场将继续扩大。AZO年报中显示，其增长率与使用超过7年的车的行驶里程相关。
考虑到AZO更多的是直接面向个人客户而不是商业客户，所以在价格制定方面有更多的主动权，而且汽车配件本身就不是很有弹性的商品，所以汽车配件零售这项业务的利润率很高；但相对的，面向个人客户的零售店网点的存货压力更大，这几年AZO也在相对性地增加库存成本。
库存增长速度也高于营收和净利的增速。
另外，1996年就开始网上运作使得AZO获得了庞大的数据基础和引导渠道。虽然公司每年都可视为现金牛，但每年都将一部分现金用于回购。
?MNRO——三年周期的扩张节奏，成功打造1000家体量
自金融危机以来，DIFM市场有巨大潜力这一观点被普遍接受。原因来自更长的汽车使用时间、更复杂的汽车结构、家庭收入下滑、缺乏龙头企业。
MNRO的规模化并购带来了低成本，标准化带来了高粘性，良好的资金链带来了更低的收购成本，如此一来就形成了良性循环，MNRO自2007年开始滚雪球一样的扩张。
此外加油站内修理店的减少则说明远距离公路的衰退，这对实行城市战略的MNRO是有利的。
但要注意的是，MNRO的并购未必每次都会成功。事实上，很多研究指出，MNRO对收购的门店并不特别上心，反而有些粗犷，只是简单地把他们并入自己的物流和存货网络，而不考虑如何给这些门店带来客源（虽然客户粘性很高）。
这就使得销售增长一定程度上依靠扩张来实现，我们认为这有可能与线上不给力有关。但扩张肯定会碰到瓶颈。
另外一个风险就是MNRO太过倚重轮胎业务，但轮胎业务利润率比较低。
截止于2015年7月公司拥有25个州999个店（其中纽约、俄亥俄、宾法三州加起来有400+），另外在2015年4月收购Car-X使得公司另外拥有10个州的146家加盟店。
其实MNRO一直以兼并收购为公司主要扩张战略，2004年以来进行了33项收购，共获得422个直营店。
MNRO主要提供汽车底盘维修和轮胎服务。公司主要提供刹车、轮胎、排气系统、和悬置服务，并提供检查与维护服务。公司的维修店分为“服务店（servicestores）”和“轮胎店（tirestores）”两种。但两种门店都提供维修、保养、轮胎服务，只是业务占比倾向不同。轮胎的标准化使得轮胎店得以迅速扩张，从而促使轮胎业务的所占营收比例更大，要接近一半。
运营模式：MNRO纽约总部以及全资服务子公司集中处理所有店面的采购、分销、营销，以及财务等。集中采购后，大部分轮胎供应商直接配送到分店，其他配件供应商配送到仓库，之后由MNRO自有物流配送到门店。门店分为核心店和常规店两种，前者大约为后者两倍规模，是周转较慢存货的迷你分销中心，每个分店周围25英里以内都有一个核心店。
MNRO选择专注于易损易耗件，而非追求维修大而全，使得公司库存种类不至于太大，维修零配件供应在可控范围内，同时门店服务内容容易标准化。另外每个店铺都装有POS系统（point-of-saleMIS）进行店铺管理和客户管理，以及电子化的存货管理系统实时监测和供应配件。每个店铺能通过POS系统与其周围最多14个分店或者仓库实现存货共享，标准化了公司的服务流程，使得公司的服务模式能够通过并购快速扩张和复制。
净利与库存负相关，库存和门店增长延后正相关，营收也和扩张有关。但和整体的经济表现没什么关系，所以汽车后市场服务的几家公司在08年金融危机后，没有受到太强的波动影响，股价和公司经营情况都呈现平稳上涨态势。
?日本的Autobacs——另一种体制下的后市场体系
日本的几家汽车配件销售维修都是战后成立的，他们的关联企业基本都是自关联的，没有跟6大财团关联，所以很难像日本的4s一样做大。唯一的例外是Autobacs，这家公司是1948年成立的，这正是几大财团被美帝拆掉的时候。
Autobacs在日本本土所有门店总数大约有600家，但每年新开的门店最多10家，并购和自己新开兼有，而且大型的汽配超市都集中在关东地区；但在海外，Autobacs的扩张速度比较快，马来西亚拥有最多的海外门店，已有超过60家。这说明日本国内市场已趋于饱和。
与其他地区的业务比例有所不同的是，除了大头的轮胎机油，日本汽配销售商有很大一块业务来自于车载电子产品，比如车载导航仪和音响解调器，这类商品的销售下滑对日本企业有一定的打击，但Autobacs也在从销售商向服务商转型，公司的中期战略是将车用商品安装和维修等高附加值业务的占比从20%提升到40%，同时将营业利润从36%提升到50%。
再看Autobacs单个大型汽配超市，一般都是前店后厂的模式。鉴于日本的人口密度，这种店的整体面积会大于美国同行，所以不止一层，一般位于市郊。在超市里，不仅能买到汽车配件、改装件，还能在超市外买二手车，在日本称为中古车（日本流行实物送礼，但收礼者未必需要礼物，所以会立即转手卖出，即中古货，一般都是9成新，但价格很低）。
与美国AutoZone的超市模式不同的是，Autobacs每件商品的价格都有两种标注，前一个是DIY价格，后一个是DIFM价格（就是前店后厂），差价就是一些工时费，而且会注明需要多长时间完成改装。
在改装车间，美容、洗车的工位不多，不算美容洗车这些轻度的，维修的车位有20个。此外对于改装件，车间有专门的测试平台以检验性能，比如马达。
总体而言，考虑到日本低迷的经济，以及亚洲人对于汽车动手改装的需求不强，日本模式也会更注重DIFM。
2.3．新政策打破供货商垄断，新车险分化维修选择
?《汽车销售管理办法》征求意见
2016年1月，商务部发布《汽车销售管理办法（征求意见稿）》。
《管理办法》打破主机厂对门店严格管理：允许经销商销售其他品牌产品，但在“提供原配产配件以外其他配件应当予以提醒和说明”，“供应商不得限制配件生产商的销售对象，不得限制经销商、售后服务商转售配件”。
同时，该《办法》增加对经销商的保护，有助于其运营的提升：《办法》规定“授权期限（不含店铺建设期）一般每次不得低于3年，但首次授权期限不得低于5年”；“未违反合同约定被供应商解除授权的，经销商有权要求供应商按不低于双方认可的第三方评估机构评估价格收购其销售、检测和维修等设施设备，并回购相关库存车辆和配件”；“供应商应当向经销商提供相应的营销、宣传、售后服务、技术服务等业务培训及技术支持。”
2016年3月，国家发改委同有关部门发布《关于汽车业的反垄断指南》（征求意见稿）。
《指南》以《反垄断法》为基础，界定汽车行业内垄断行为，并给出推定豁免条件。其中垄断协议包括横向和纵向垄断，分别可以技术标准化协议、联合生产协议或固定转售价、限定最低转售价等形式存在；滥用市场支配地位行为则包括供应商限制售后配件的生产，售后配件的供应与流通，维修技术信息、测试仪器和维修工具的可获得性对维修商的控制行为；经营者集中的竞争分析，可参考其他行业；滥用行政权力排除限制竞争则涉及汽车市场准入和流通，汽车交易系统、设施、营业场所的购买与租赁，二手车迁移等方面。
《汽车销售管理办法》和《反垄断指南》相继出台征求意见稿，有助于削弱整车厂相对强势的经营地位，在“公平、创新、节约、共享”原则基础上调整销售制度，平衡厂商关系。随着反垄断不断深化，汽车后市场将持续受益。
?商业车险费率改革扩大试点
2015年2月，保监会印发《关于深化商业车险条款费率管理制度改革的意见》。
2015年3月，保监会发布《深化商业车险条款费率管理制度改革试点工作方案》。该方案明确从2015年4月1日起，在黑龙江、山东、广西、重庆、陕西、青岛6省市启动改革试点。2015年10月，保监会表示，2016年1月1日起，商业车险市场化改革的试点范围将从原有6个地区扩大到18个。
在试点地区内，经营商业车险业务的财产保险公司可以根据《方案》要求申报商业车险条款费率。
改革以前，商业车险保费=基准保费*费率调整系数；而改革之后，保费的计算更加复杂，商业车险保费=基准纯风险保费/（1-附加费用率）*无赔款优待系数*自助核保系数*自主渠道系数。
其中，基准纯风险保费是保险公司根据汽车厂牌型号、使用年限、车辆安全技术状况、驾驶人员情况所指定的费率；附加费用率与保险公司经营状况有关，公司运营越好，保费则越低；自主核保系数和自主渠道系数由公司内部控制，在0.85到1.15之间浮动；无赔款优待系数由车辆近三年出险情况决定，相较改革前有所调整，提高了奖优惩劣的力度，保费在个体间差异将有所增加。
该《方案》的试点与推广，充分体现“低风险低保费、高风险高保费”原则，使得商业车险的保费与风险更加匹配，更注重公平；同时强化保险随人、随车因素，费用定价更为合理。
在首批试点的六个地区当中，车险业均表现出签单数量增加，保费总额增加，保费均值下降的态势。
据黑龙江省保险行业协会秘书长刘玉琦表示，截至2015年11月，黑龙江商业车险签单数量同比增长22.85%；签单保费同比增长11.83%，费增速明显低于签单数量增速，单均保费下降明显；受上年出险情况及各项调整系数影响，80%的续保车主保费支出较上年有所下降，保费支出增加的保单占比仅为20%。
截至2015年12月底，山东车险累计实现保费收入401.87亿元（不含青岛，下同），同比增长9.47%；商业车险签单费用率较改革前下降2.56%。新标准实施以来，全省近80%的消费者所买商业车险的保费同比下降。商业车险投保率同比上升4.49个百分点，达到69.1%。
3 另辟蹊径，和谐的选择
3.1．和谐汽车财务概况
总体来看，和谐汽车现阶段营业收入主要来自于4S店新乘用车销售收入。2011-2014年间，和谐4S店不断攫取市场份额，新车销售收入平稳上升。但由于受到大环境下新车需求增速放缓、新车价格回调的影响，2015年新车销售收入较2014年基本持平，约89亿元。受益于我国汽车保有量增长，后市场需求有较大缺口，4S店售后服务收入逐年增加，在2015年已达11.91亿元，是其2011年的4.3倍，且有持续增加的态势。随着独立售后布局不断深化，2015年大售后的营收已接近5亿，是其2013年新开展业务时的7倍。包括佣金收入在内的其他收入占比不大，占总营收不到5%。
经过之前的“虚假繁荣”，业内新车销售毛利回归正常化，和谐集团亦复如是。2015财年，新车销售仅贡献32.5%的毛利，而这一数值在2011年曾高达74.9%。随着业务重心向后市场偏移，售后业务对集团毛利贡献不断增长。其中，2015年，4S售后毛利占集团毛利的48.6%，独立售后毛利占18.8%。根据图14所示，2015年和谐汽车售后服务收入仅为其总收入的13.7%，却为集团贡献67.5%的毛利，可见售后业务具有更高收益，值得深耕。
费用方面，销售及分销占比最大，随着集团业务在全国各地推进，其占比从2011年的53.7%上升到2015年的67%。未来，当门店网络搭建成熟，供应链体系趋于完善，这一数据或将回落。包括薪酬在内的行政开支稳定在总费用的15%左右。财务费用与资产负债率密切相关，2015年集团累计偿还7亿银行借款，财务费用下降明显。公司高管表示，2016年将偿还3-5亿银行借款，财务费用或将进一步减少。
除2013年以外，营业费用均维持在毛利的50%左右，故而净利表现与毛利强相关。由于集团毛利增速逐年走低，净利呈现出类似态势——总量上升而增速放缓。这一趋势或被公司业务重心转移所打破。
3.2．重心转移，4S店售后增量弥补新车销售低毛利
?新车销售业务
鉴于国内汽车行业2015年略超过预期的低迷，和谐汽车新车销售不可避免受到影响，销售收入增速持续下滑，下滑程度与市场整体表现高度相关；同时新车销售毛利率也继2014年继续走低。
诚然，即使和谐汽车销售增速变化与市场变化呈相同态势，而集团4S店业务增速仍是市场2倍，这获益于集团为应对竞争专注于开拓地级市空白与考虑存量用户需求的策略选择。
仍以集团发源地河南为例。受宏观经济影响，河南地区由于产业转移，中产阶级崛起。和谐集团成为入驻洛阳、新乡、开封等地的第一且唯一宝马经销商。于宝马品牌而言，4S店扩张策略亦取决于市场保有量，即一家4S店能服务到多少的客户。现阶段，一家宝马4S店可服务车辆在1000台左右，若当地的宝马车超过1000台，一家4S店则服务会跟不上，需要增加新店。郑州目前宝马车的保有量在3万左右，而市内仅有8家宝马经销商，和谐占5家；南阳和洛阳也需要新店。总的来说，河南地区的增量还有，其他地级市公司还要继续覆盖，尚未饱和，未来4S店缺口依然存在。
基于消费方向的考虑，集团4S店销售策略也出现调整。随着限号限行等措施，（SUV及七座产品越来越受到关注和消费者的接受），民众对汽车需求发生了变化，也促使更多厂商选择品牌下沉。从2014年开始，新车销售结构调整趋势就不断凸显，小车比例明显提升。很多车售价在22-24万，且仍有较大的提升空间。鉴于小车利润率低于大车，当小车销售比率提高，4S店销售业务利润率下降不可避免。
此外，厂商通过补贴政策控制经销商的毛利，并将其维持在稳定区间：补贴额度与毛利正相关，且补贴政策每年不一。以15年和谐汽车河南郑州中德宝、郑德宝4S店为例，新车补贴占到毛利的一半，即3%毛利中1.5%是补贴。
然而，在车市回暖的趋势下，未来补贴政策消失是大概率事件，但同时4S的折扣力度也会减弱。
?售后服务业务
随着经销商数量不断增加，利润空间越来越小。现在4S店都在向后市场转型，即修理、汽车金融、保险。然而这部分业务门槛高，对流程的管控，技术积累都有要求，需要管理层对行业有足够的了解。4S店的竞争关键在于口碑，可以通过客户间传播，也依赖地理位置的选择——交通便利，则会有更多客户光顾看车、提车、修车；而包括租金在内的成本控制，更多和运营模式有关。此外，除了同品牌店，宝马、奔驰、奥迪等品牌之间的竞争，还取决于品牌方的产品和营销。
对于4S店来说，客户留存有递减的趋势。新车过了三年质保，到第四年，有三成客户流失，第五年则接近一半，第六年仅有40%客户留在4S店。现阶段，客户的消费习惯很难逆转，部分人群过了质保即会选择社会修理厂，准确的说，这一行为可用来区分两类客户群体。鉴于两者竞争的核心点并不一致，不同群体对于服务的要求和价格敏感度也不尽相同；在市场仍未饱和的前提下，4S店需要争取更多中间客户，修理厂目标群体与之不完全重叠。
总而言之，售后业务更注重服务质量、便捷度和流程；毛利很高，但需要精细培育。
相较于传统4S店，和谐汽车更多着力在前端的金融和精品业务，以及后端的维修、保养业务，从而获取更多利润。
事实上，和谐汽车售后业务整体受益于保有量的增加。2013年3月宝马在中国突破100万辆，2015年4月突破200万辆，迅猛的增速显而易见。由于两年内新车占比较高，对于4S的售后业务有非常大的提振作用。毛利方面，基本保持46%的水平，但未来受限于配件价格和保险新规的影响，可能会有一定的下滑。
2015年，和谐汽车4S店售后业务收入增幅在23.3%。影响原因有二，一是配件价格的下降，二是汽车行驶里程的减少。从数据上来看，2014年，宝马车主里程数为19000公里，15年则仅有是16000公里，下降15.8%；使用减少了，单车维修的概率随之下降；但由于宝马车总数在大陆的增加，维修总量反而有所提升。同时，4S店使用100%原厂配件；自去年315以来，厂商和市场接轨逐步接轨，配件价格相应下跌，部分配件价格去年累计下降高达60%，而配件价格的下降会影响单店产值，间接影响到毛利率。宝马还好，奔驰影响很大。
?人才优势
持续人才培养是4S店运营非常重要的环节。除价格以外，服务的品质是决定企业可持续盈利的重要因素，尤其是对于定位在中、高端车大售后体系的商家而言；服务品质更取决于人。
就人力资源来说，集团4S店的优势在于稳定，以郑德宝店为例，十年工龄的员工人数众多，流失几率很小。此外，和谐汽车还有自己的培养体系，从零开始，这一体系分层很细，每个层级工资不一样，在通过测试的同时积累足够经验，员工才能得到晋升。持续的人才培养和输送，是和谐汽车其服务体系在扩张期最重要和最稳健的保障。
3.3．不破不立，中心店+社区店模式创新
?大店带小店，小店导流量
和谐汽车中心店和社区店是采用母子店的形式，全资自营，垂直管理，先建中心店，再配社区店，以增加网点密度。社区店并不完全以产值为目标，关键是吸引客流和续保资源。目前，平均一家母店配三家家社区店，长远来说，中心店可“一拖十”社区店。
截止16年3月底，集团层面一共有158家售后网点，覆盖44个城市，其中中心店40家。大城市目前中心店基本布局，河南地级市基本覆盖。除东三省、内蒙以外，西边目前最远布局已到兰州，到2016年3月底，已覆盖中部和东部地区绝大部分省会城市。16年集团目标花费2亿新建140余家新店，其中包括10家左右中心店，门店总数将超过300家。
和谐汽车目标是先在河南站住脚，然后是中东部省会，再推广全国；然而，南北差异的存在，会造成业务上同质推广难以实施：鉴于目前暂无并购的可能，客户挖掘成为当下难点，很难在短时间内形成龙头，经营上需要时间积累和沉淀。
成本方面，2015年，建设一个中心店平均花费在500万左右；卫星店的成本与地区地段有关，平均为中心店的十分之一。营收则更多和店面成熟度相关：在集团总部郑州，成熟的中心店月收入可在300-500万；上海亦有社区店年产值能达到150万到200万。总的来说，集团估算，新建店铺在一个周期内（12-16个月）盈利，收回成本在3年左右。新店营收并不稳定，一旦新店比例大过老店，售后毛利就会下降，因为新店没有成长起来，需要经过其成长周期。如果投资过大，营收周期就会加长，经营风险增加，但一旦产生利润也会带来巨额的效益。
?业务情况
汽车维修领域，4S店、独立售后、小型汽修厂为竞争参与主体。
首先，4S店和独立售后网点不存在明显冲突，两者发展在未来都会实现。基于成本考量，当前4S店向城市外延迁移的迹象明显，或是为社区店腾出市场空间：社区店小体量、业务灵活且场地成本低，可弥补核心城区对于简单维护的需求。市场的蛋糕很大，完全容得下两种模式的存活和盈利，主要由于其各自目标客户的不同。
然后，当下行业发展瓶颈为零配件垄断，维修能力、服务品质受限——小型汽修企业获取正规配件渠道少，缺乏技术因而无法提供高品质维修。随着销售管理制度和反垄断政策的出台，这一限制将被打破。国家目前在统一零件编码，未来配件可能直接从网上购买。
事实上，和谐独立售后的目标是把市场内40万的小修理厂挤走，把份额做大，整合市场，提高毛利和效率。相较于小修理厂，集团渴望树立品牌，故不做低价策略，用更好的服务参与竞争，发挥集团包括连锁、客户服务管理与议价优势。
具体细分，在独立售后领域，和谐的体量全国第一，目前共计40家中心店，118家社区店。华胜排在第二，约100家门店，但50%来自加盟。与华胜相比，和谐拥有人才和技术优势，其技工均是通过厂家渠道进行培养；同时和谐也以更优质的服务、更好的管理和快速扩张的规模取胜，不打价格战。
和谐汽车独立售后定位完全排除低端市场。比如，各店均不提供桑塔纳等车型保养等业务，从而获得中高端客户的情感共鸣。然而，集团须兼顾中、高端市场，因为若专注高端车，社区店很难达到盈亏平衡，但这个度并不容易把握。
洗车业务并非是和谐独立售后的主要盈利点，集团通过洗车推广保险，从而维持客户。近来，行业正在洗牌。虽然洗车毛利很高，但其净利并不可观；曾经洗车行利润来自精品，但由于电商的出现，精品的高利润状态被打破。不少商家选择向汽车保养转型，但他们由于缺乏专业性，转型失败率高。
保养业务存在准入壁垒，因为涉及人身安全等问题，犯错成本很高。相较于小型厂商，和谐具有人才、技术、管理等优势。集团利用直营模式建立会员机制，会员卡全国通用；价格全国统一、透明。
配件方面，集团各店同时提供原厂件和同质件，可供客户自选。两类配件的销售均确保毛利恒定，顾客获得的优惠不是来自集团让利，而是受益于和谐的采购渠道。短期内，对于原厂件，主机厂商不会降价，因为这是他们除新车外主要盈利来源，故和谐汽车配件售价也将维持不变。
保险业务是独立售后维系客户的主要手段。通常集团可获得近保费三成的返利，各店则通过消费券模式分还给客户。客户凭借电子礼券，可以在社区店解决除了加油和停车以外所有日常的需要；客户粘性由此增加。此外，各中心店会与保险公司协商获得事故车资源；如协商比例为1：0.75，就意味着当中心店新增保费达100万时，保险公司就需提供75万产值的事故车，达不到给定数额保险公司需要补差。同时，中心店以折扣价格提供保险，以吸引客户。
?供应链体系
短期内，汽车配件价格相对稳定，没有大幅下滑空间，但受市场、汇率影响。虽然和谐多做宝马，为欧系车，但整车采购以人民币结算；仅采购配件时涉及同供应商部分用欧元结算，故而受人民币对欧元结算价格影响不大。此外，国内主机厂商价格变动，也会造成成本的波动。受益于其规模，不通过多层供应商转手，中间环节几乎都被剥离，和谐从供应商采购的的价格比行业水准低7%-8%。故而，总体来说，由于采购规模的增加，议价能力随之上升，总体成本呈下降趋势。
售后所需配件可分为两部分，其中营收的80%为主修车型配件（包括保养件和事故维修件），集团选择集采，占库存的60%到70%之间。余下的20%是非主修车型配件，集团给店面权限去当地市场紧急采购。集采部分，由集团统一与供应商洽谈，多方比较选择最低价，之后网点直接与供应商对接，配件直接找国外厂商。大售后的采购规模约占集团五成。
和谐大售后每年对供应商进行招标、有精准评价、淘汰机制。各分公司对合作的供应商每季、每半年、每年都作出评价，然后最终确定淘汰优化的供应商。每年淘汰率在三成左右。供应商被淘汰或因为其供应能力、后期服务和品质，会因为其地理位置与集团网店布局错配。
和谐大售后体系统一调配各类配件，分区域配送。根据零配件时效不同，分区域区别对待。短期内，和谐预期将增加海外采购份额，将分区域建立5-6个中心仓，实现24小时到货，以缓解供应商时效问题。因而，当下需要加强物流公司的战略合作和监管，包括对物流健全的考核机制，对于配送的及时性和到货的准确率。
同时，售后网点在库存方面也具有优势。一般厂商要求各店保有1.5个月的库存，即对于4S店而言，如果产值1500万，必须压到2000万的库存；而网点支配通用点，一般调货两三天，最长不超过一个星期，所以只需备常规保养件即可。
和谐对库存品种、结构严格把控。2015年全年，和谐大售后迅速扩张，店面数量增加2倍以上，但库存同比下降6.8%，这得益于其内部交割机制、品种共享。
?人才体系
独立售后的人力主要包括营销团队及技师两大部分。
营销团队是积累客户的基础，客户是由营销人员逐个挖掘。而当下，独立售后的营销团队，即地推进团队流失很快，在50%左右。营销人员一旦流失，只能重新招聘，再重新培训。
汽修技师较为稀缺，对于新入者来说是一个壁垒。当前，集团内技工多来自其他4S店或和谐内部。由于全国范围内都具有竞争力的技工薪酬，人员流失率很低，一年在5%左右。虽然网点技师薪资略高于4S店，但由于店面人数较少，整体人员成本远低于4S店。目前技师成本相对保持稳定，平均3至5年续签合同。
独立售后也有部分技工通过外招进入，主要是交通技校，这个体系已经非常成熟。集团与宝马、奔驰、奥迪等品牌主机厂约定委培，这一举措也满足各4S店需求。寒暑假期独立售后给技校学生提供实习场地和报废的发动机，而这些学生未来优先与和谐签约。
管理来说，人才在中心店集中培养、管理，灵活调配到社区店，以便于提高生产效率。这样不仅避免了冗员，也节省了培养技师的时间。
?售后管理体系
和谐研发了自有管理系统，类似4S店的DMS，未来预计是储存亿万汽车的运行数据。该系统全国联网，同时配备比价功能。
3.4．中心店省会几全布局，社区店迎快速扩张期
?中心店情况
截止到2015年底，和谐已开设40家中心店，较2014年增加5家。鉴于中心店需要三年左右时期成熟，店均收入在未来可能翻倍。
集团对于中心店选址，主要考虑社区入住率和豪华车与超豪华车保有量。
以上海金桥中心店为例。作为和谐汽车目前在上海仅有的售后中心店，经历了从闵行搬迁至金桥的激变。从中环外接近外环的区域位置，挪到了黄金的浦东内环内，对集客更为有利，客户量有明显提升，无疑是一次对于门店价值的提升。
对于中心店，收入来自常客、新增客户及事故车客，事故车占比最大。由于汽车厂商给与每个宝马客户的指导意见为每年进店保养不少于2.5次，此类常客带来稳定收入；同时，新增的去年的客户会带来一些产值；而事故车通常花费最多。平均下来，售后毛利超过40%。
例如，郑州花园路中心店售后年产值达4000万以上。每个月入店车辆在600-700台间浮动。事故车客单价在20000元左右，非事故车则仅有2000元。
营销方面，现阶段相对有效的方式还是地推，需要慢慢通过服务来引导客户。目前的业务结构比例以事故车为主，约70%，但事故车流动性很强，忠诚度低。且事故车毛利只有35%（因为保险公司定损不按照4S标准，价格打折）。集团层面表示，门店业务结构需要调整，2年以后要求做到四六开，即六成收入来自事故，四成来自保养；3年之后五五开。这对营销要求很高，需要进一步投入宣传，目前尚不能做到。
?社区店情况
和谐汽车从2014年开始布局社区店，数量从当期的8个快速增长到2016年第一季度末的118个。中心店先行，社区店辅助展开，集团迅速扩张，逐渐具有规模效应。而且，2016年的主要任务就是增加社区店，集团预计到年末，社区店+中心店总数将达到300个。
同样的，社区店选取在人流量高的地区，一般选择开在入住率50%以上、居民入住2年以上的小区周边。单店面积要求不得低于3个工位，1个洗车，2个保养，以保证频次覆盖成本；而且接客量有限，一天30台车。同时，单店最大不能超过350平方，10个工位。
社区店以保险为突破口，通过洗车、续保、快速保养、轮胎等高频业务积累客户，实现与母店的对接，目标车型从出险到事故维修到一半保养维修都可以在社区店完成。社区店所做的保费、续保资源能够拿来和保险公司交换想要的资源。目前，除了4S店的车型外，电网销的车型缺少维修网点，保险公司愿意将此类车型放到第三方维修点。
社区店最为重要的作用是它能为中心店导流。客户可在社区店交车，通过物流导流至中心店，或者配件拆卸后到中心店维修；出险后通过服务实现导流。社区店提供服务来增加客户粘性，集客然后做成渠道，最后向其母店引流。
例如，郑州社区店A，开业两个月以来，平均每月导流5-6台车，基本都是主流车型，包括像喷漆、换保险杠等业务。鉴于这一店面新开，其导流效应会因其成熟而不断显现，全国来说，潜力可观。
社区店的单店产值不会很大。预估初期平均每店每年在100万，主要包括保养和保险。
以郑州社区店B为例，该门店配有洗车工6人，洗车40~50台/天，保养6~8台/天。产值目标是15万/月以上。因为门店面积有限，工位增加不可实现，只能倚靠增加效率来提升效率，但单次处理仍要花费近一个小时。
每个社区店的目标产值有所差异，取决于其租金、成本、净利润。同时，目标产值每年更新，分季度制定任务，再细化到月。因为行业有明显周期性，寒、暑假为淡季，月度目标产值差异存在。
由此可见，服务性行业的天花板和壁垒都依托于此，公司必须要推动门店数量持续增长来扩大自己的营收和利润率。互联网无法对此改造，而规模扮演着重要的角色——单店增长空间有极限的情况下，公司整体要依托做大规模提升营收和利润。
4 互联网+新能源：不止是PPT造车
4.1．强强联手，电动汽车、B2C全布局
?新能源项目
自2014年以来，和谐汽车部署新能源领域，联合富士康、腾讯打造爱车品牌，欲在这一新兴领域分一杯羹。
绿野被收购之后，改变研发方向，专注做高速电动车。旗下经济型电动车I-Car预计2017年销量可达10000台。虽尚未面世，但已开展与企业端客户的洽谈。现其在全国已有50个经销商，且会进一步扩展；同时绿野将利用和谐的网络做销售和售后。绿野现在布局主要在河南、山东和浙江。
I-Car的定价在8到9万之间，补贴8万，每台车可获得收入16到17万；成本在12-13万之间，毛利可达15%，早期净利预期在5%左右，未来则可增加到10%。
此外，和谐富腾还有一个高端电动汽车的项目E-Car。这一项目旨在打造高端的互联网电动车，性能对焦特斯拉，但价格更加亲民，在20-30万之间。集团层面希望这一品牌能够全球化。目前核心管理团队已经组建完成。公司计划争取在2019年出车。
I-Car可以说是E-Car的先行者，其成败其实非常关键，对于18至19年推出的高端E-Car有非常重要的指引意义。如果和谐能把绿野打造成功，那么投资人和市场对于其高端车的信心和预期自然也会水涨船高，反之亦然。
?O2O，和阿里巴巴的合作
2015年11月，和谐汽车与阿里巴巴旗下阿里汽车签署了战略合作框架协议，旨在互联网+汽车销售服务方面全面展开合作。目前双方合作进展顺利，更多细节仍在商讨之中。
?铛铛修车，和腾讯的合作
和谐在未来将与腾讯合作打造铛铛修车——B2C与B2B平台。当前大部分互联网平台做B2B，企图通过配件操纵市场，但痛点很多，此类B2B平台一般规模不大，1个月过亿流水是瓶颈。而铛铛修车将依托和谐大售后网络，配件集采（B2B）的同时，直面C端（客户）。
汽车配件纷繁复杂，而国内零件编码领域（原厂零件解码、自由市场零件编码）仍是空白，推全车件尚无可能。和谐目标利用自身优势，专注几个品牌，宝马、奔驰、奥迪，细分市场，不会开始大而全的模式。
5 总结：蓄力经销板块、扩张售后业务、战略渗透新能源
当面对新车利润缩减、销售增速下滑的行业大趋势，在销售方面，和谐汽车4S店或难以脱离市场做到一枝独秀。专注打开地级市新市场，以及争夺B级车用户的策略，能够帮助和谐维持新车销售的业绩稳定。
现今，中国汽车后市场仍较为混沌，格局不明，竞争方兴未艾。反垄断、商业车险、二手车等政策陆续出台，业内机遇与挑战并存。若和谐汽车4S店能保持当前售后服务质量，树立品牌口碑，那毛利的稳定和营收增加才可能实现。
至于和谐大售后体系，它面临的是一个开放式的机会——一头是日渐崛起的存量汽车市场，另一头是没有规模的、集中度超级分散的售后需求。供应链的把控、人才的培养，这是未来和谐的制胜砝码；直营的服务质量、社区店的口碑传播、合理的服务定价，决定客户是否进店的选择；以上，最核心的要求和条件则是规模。经营与扩张速度，是后市场的灵魂，是未来的竞争之处！
和谐的战略布局，以中心店为核心，快速扩张卫星店的策略，从逻辑上来说，主要做到“选址策略稳健+运营模式可复制”，是具备成功基因的。卫星店的逻辑是“导流+粘性的服务”，从导流上说，与线上导流入口有一定冲突，但也有合作的部分；从粘性服务来说，这是线下店比较强的优势。
风险在于两点，一是选址策略的可复制性，以及很可能会加入竞争的资本。类似于麦当劳和肯德基的门店情况，可能会削弱客流的效益；二是服务的粘性，依托于品牌和员工两个部分，如果员工流失率高，可能将客户从门店带走。
关于新能源部分，与特斯拉的售后服务合作将会持续，门店或将受益于其销售增量。自有电动车项目分属子公司，尚未成熟，是长期战略投资。目前开端不错，整个计划和思路比较明确。时间上看，2017-2018年会有个成果展现出来。
6 财务预期：公司盈利能力可观，股价上涨潜力巨大
（内容来源：聚桐分析 ，调研团队 Calvin、SONG）
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