勤于战术而荒于战略的汽车后市场，先打赢夫妻老婆店再说

文 / 余建人

编辑 / AC汽车

2018年伊始，在小米即将要赴港IPO的尘嚣喧上，一场4年前许下的10亿元的赌局又成为坊间讨论的热点，而传闻小米近2000亿美元的天价估值，更把雷军描述成即将登顶的新首富，相信2018年，小米应该是很OK的。

作为一名吃瓜群众，我们是很乐意看到国内严谨优秀企业家娱乐化的一面，但也会暗暗思量，一个成立才七年的手机品牌，为什么能登顶财富之巅。不管明年赌局最后结果如何，有一点可以确定的是，格力还是那个格力，小米已经不是那个小米了。这使我想起，也是在央视经济年度人物颁奖舞台上，马云和王健林打的另一个亿元赌局，两人对赌是传统零售和线上零售规模之争，同样的发展线索和不同味道的结局。2017年最后几个月，一场诡秘的危机令王健林亲手缔造的庞大的万达帝国轰然塌陷，最后落到割肉自救的境地，而马云依然带着新零售在舞台上长袖善舞，唱着功守道绝尘而去。

看完这个新闻热点，我们接下来思考，小米和格力，阿里和万达都是国内最优秀的企业，竞争力都非常强，企业都拥有魄力且前瞻性很强的领导者。但最终可能会导致非常大的差别，我觉得，这中间最大的差距是来自战略能力的差异。

战略能决定这么大的差距吗？答案是肯定的，在激荡变化的新时代，中国四十年的经济高速发展，巨大的市场，大鱼深水成长，很多行业都出现了巨头，小米就是智能+的佼佼者，而雷军和马云本人，就是洞悉未来，制定战略规划和落地实施的绝世高手。

何谓战略，我们在度娘上找到的解释是：战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划，战术只为实现战略的手段之一。实现战略胜利，往往有时候要牺牲部分利益，去获得战略胜利。战略是一种长远的规划，是远大的目标，往往规划战略、制定战略、用于实现战略的目标的时间是比较长的。

如果说战略是什么，我理解战略就是杠杆，它能让你的努力，放大几十倍、几百倍甚至千倍，达到你企望的那个目标。

我们大部分后市场同仁，基本上是靠一个机会点爆发，2013年以前的十年、二十年， 汽车后市场还是一片蛮荒之地，中国汽车产销量的快速增长，造成服务网点需求短缺，只要你投身这个行业，只要你还算是努力和坚韧，相信运气都不会太差。因为钱来得太容易，我们只需要正确的投入就可以了，战略为何物，这不重要。

于是，我们都会觉得自己很牛，开始傲慢了，实际上我们只是站在中国快速步入汽车社会这个时间点和风口上那群幸运的猪。

但是，好时光终究有限，万物发展都有周期性。今天，汽车后市场已经是产能严重过剩行业，放眼望去，到处都是一片血海，运营智慧和正确的努力就成为关键，我们需要从混乱的市场竞争中找到指引的方向，或许能够重新让我们站在风口的细分领域。这个时候，对行业的深度思考、对经济和社会发展趋势的把握就变得尤其重要，于是，我们要预测，风往哪里吹？

因此，我们脑海里必须有一个对行业越来越清晰的认知格式，哪里是已经过度竞争，哪里还存在机会，客户需求发生了什么变化，我们自身的优势在哪里，从互联网+到智能+，汽服企业还有没有别人没有察觉到的空白领域？

所有的这些，都需要我们站在新时代背景下，调整人生思考格局，在过去认知和红利的积累上，构建新的认知体系，抛弃老旧思维的束缚，寻找新的破局点和机会。

100个人有100种战略观，并非所有战略思维都是正确的，错误的战略观会把企业带入深坑，甚至毁灭。所以我们要避开战略认知上的误区。

战略认知的误区

第一个误区：战略就是愿景。大部分人对战略本身是认识不清，直到现在很多人会认为战略就是目标和愿景，就是喊口号的事。所以到今天还是会很多人觉得战略是假大空，不明白就一句话，为什么很多大企业会花几天的时间，一群人围起来讨论制订。我原来问过一些做企业的人，贵公司的战略是什么？大部分回答都是致力于成为中国某某行业的领先企业。事实上，这不是战略，这是企业发展的终极目标。战略本身是基于企业自身优势，调配资源，实现企业终极目标的具体落实步骤。

战略制订，主要考量的是三个问题：Where？To Where？How？前面两个问题是对企业内部自身优势、核心能力和外部发展趋势结合的高度概括，而How是战略制订的关键，这是一个比较复杂的过程，主要包括四个层面：基础分析、企业战略、业务战略、职能战略。这个过程清晰了，就相当于把企业目标层层分解，落实到每个人和每个步骤环节，市场竞争的快速变化，对战略的制订提出更高的要求，战略本身需要足够的弹性，可以根据市场变化灵活调整具体方案。

第二个误区：看什么好做什么，啥热做啥。在中国极速变化的今天，热点频出，前几年实业苦逼，而楼市的火爆的确吸引了很多实业人士的关注，炒楼短期暴富心态让不少企业主抛弃赖以生存的主业，脱实向虚，而楼市的一路涨势，让很多人懒于思考，直接跟踪热点，结果决策层对房地产市场调控思路的改变，让目前相当部分的炒家被楼市深度套牢，等到回头再看满目苍痍的主业，曾经熟悉的行业已经并非原来的行业了，互联网和大数据已经深刻改变了中国所有行业的发展逻辑，最后这些追热点的企业主两头不到岸，黯然离场。

其实，长期追热点是战略懒惰的一种表现，在目前浮躁的社会氛围下，企业更重要是冷静思考，选择不做什么，比选择做什么本身更重要。华为的边界是非常清晰的，凡是与电信无关的业务坚决不做，专注于一个行业做深做透，比到其它行业蜻蜓点水式的投入更实在，且更具财富集聚效应。

社会变化太快，很多热点只是表像，背后有资本操控，外行人是根本看不到真正核心层面，自己最熟悉的领域不投资，投到别人家，这本身战略是有问题的。在产业互联网窄纵深发展的今天，中国绝大部分的行业都不会消失，而是要借助互联网升级。在每一个行业，都有可能出现滴滴、链家这样纵深发展的公司。作为服务行业的汽后市场本身不可替代，钻研于效率提升才是正路。

第三个误区：用工程思维做产品。大部分企业做产品的思维模式还停留在10年前，还以技术和产品为核心，这种技术驱动型是基于工程思维，我们行业目前大部分门店投入还是基于装修好、设备好、服务接待流程好为基础考量，很多老板不吝投入巨大的财力和人力去勾勒线下美好的服务场景。但这种场景往往会成为巨大的浪费，高昂的铺租和前期投入成为沉重的负担，成本高涨不下导致服务价格降不来，价格高企又导致客户不到店消费，最终形成恶性循环。

目前市场中很多大型连锁门店经营情况不如对面的夫妻老婆店，主要原因是夫妻老婆店成本低，而客户本身对服务要求是安全和便捷，装修好坏并不是考虑的重点。企业绝对不可忽视的是，客户对待车辆的态度由十年前的奢侈品、身份的像征，变成现在的大宗消费品，而未来，只是出行服务的一种需求。当一辆车的残值不超过六万元，或是只值几部iphone X的价格时，客户对车辆维保和洗美的要求就会转向实惠，如果门店把高额成本转嫁给客户，客户是不会买单的，他们会用脚投票做出选择。产业互联网的产品研发模式是以客户的需求为核心，这是品牌的思维，背后是对客户消费的洞察，客户画像、运用场景、市场策划、分销模式的综合运用，具体模式已经在我前面的文章中有详细描述，这里不再赘述。

第四个误区：战略并不是凡事必成。战略问题不是因果关系，而是一种概率关系，战略做得好，落地执行弱，很可能会失败，制定战略和成功本身不是因果关系；但倒推过来，凡是能获得巨大成功的企业，都是洞悉未来和趋势发展，沿着正确战略高强度落地执行的结果。所以，阿里有首席战略官，而马云本人，也是被认为站在十年后看现在，站在火星看地球的战略家。

应该怎么做战略？

1、诚意正心：有大格局，大格局就是对这个行业深入、清晰的认知。对人而言，战略问题就是人的格局问题，我们自己要不断问，在这个行业里，什么才是真正的机会？什么才是下一个机会，在已经过去的2017年，行业深处剧烈变革，底层结构已经发生深刻变化，我们是第一次跟这么多异域对手同场境技，后市场已经成为一个巨大的斗兽场。

很多时候，作为一名企业决策者，我们都是做同一道选择题：一条是几率为20%的成活之路，另一条是将近80%的淘汰归途。我们到底选哪一条，其实做企业没有什么秘诀，成功的人和失败的人本身能力差别不大，如果说存在这一种技巧，那就是看其专心致志的能力和在混战到一片漆黑中依然能找到方向的能力，这也是企业之间核心竞争力的差距。

就始于线下的小飞鱼而言，我们逐步认识到线下门店的线性经营是严重束缚企业的发展，缺乏统一的线上平台支持将使企业步入淘汰的归途。面对互联网企业的指数型高速增长带来的逼迫性，我们能够深刻知道传统门店的巨大劣势。面对同样的选择题，小飞鱼选择了断臂重生的成活之路，从线下走到线上线下一体化，成为一家产业互联网企业，或许成活几率不到20%。这一路走来，通过不断探索试错和坚韧耐力，逐步清晰自身在时代背景下的生存和发展之路。

2、格物致知：人类对规律的认识是来自于周围事物，现代科学的来源也是对自然界规律的认识和运用。事实上我们是不可以创造事物本身，而是基于万物改造，古人的格物致知思想就是要求我们掌握事物发展趋势并加以灵活运用的本领，最终达到天人合一。对企业而言也是一样，社会发展的趋势是我们制定经营战略的基础，这是不可逆，企业要发展必须顺应并加以运用。

在十九大召开后，互联网+，智能+，大数据的发展已经上升到国家战略，对各行业的发展产生深刻变革，新造车、新零售、新出行这三大新势力将在2018年更加迅猛的进入后市场，对后市场同仁来说，喊了多年的狼终究要来了。

事实上，虽然中国市场巨大，地域差别明显，后市场发展程度不一，但都是天顶一片天，也是在几家互联网巨头的视野之下。虽然进入后市场的时间和进入的方式值得商榷，但有一点肯定的是，互联网巨头已经对传统汽服企业改造丧失耐心了，更多是用培植新势力对现有市场格局进行替换。以目前的三大新势力进入后市场机遇来说，未来只有少部分的汽服连锁门店将承接发展红利，就新出行而言，目前共享单车发生的改变，未来会在后市场中再发生一次同样的变革。

3、见贤思齐：战略最大的挑战是我们能否站在未来看现在。从某种意义来说，战略是面向未来，不是承接过去。我们每个人能力和见识皆有局限性，很难对一个行业、某个领域进行客观、公正的审视，对于一个企业而言，往往错误决策成本是最大的，背后是企业和团队的时间成本以及机会成本。

后市场的人手脚勤快，但缺少深度思考，这很容易陷入勤于战术而荒于战略的误区，长期以往，只会越做越累，越做越没有盼头。我觉得原始落后的汽服行业是可以向其它行业看齐靠拢。后市场问题解决的钥匙，很大程度是掌握在其它行业的人手中，所以我们应该放低心态，丢弃傲慢，向其它比我们发展得更规范、运营水平更高的行业或企业学习。如果我们进行深入学习，逼迫自己更深的思考，真正的超越机会，不是源自于在竞争中取胜，而是在认知深度上抬高。

战略不是喊出来的，而是打出来的。后市场的今天，我相信会有一场即将到来的阵风，这是互联网+、智能+对行业深刻变革带来的机遇。后市场人低头赶路的同时，更重要的是抬头望星，守住勤劳匠心美德，多增加深度阅读和思考，响应新时代的要求，跟上技术发展的脚步，迎接更美好的明天。这，或许就是汽服人2018年最好的战略。

作者简介

余建人

小飞鱼快保创始人，有多年经营汽服连锁经验，曾在中山大学管理学院、广州团市委、广州青年企业家协会工作。

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