成本压力背后的逻辑：洗美工位被迫改成烩面馆 生意竟然出现转机 | 老兵说

2018/1/22 13:20:43宋全业维修保养

前言
经济环境的变化导致业务结构的调整，进而一系列各种经营成本的调整。不是我们要压缩费用，而是要精益生产，精益管理，从而产生更合理的成本，在市场变化的环境下，适应客户的变化，投入更多的时间和成本在创新和研发上，这样才能保证店面的持续竞争力。成本压力背后的逻辑：洗美工位被迫改成烩面馆 生意竟然出现转机 | 老兵说文 / 宋全业编辑 / AC汽车目前经济疲软，各维修厂由于市场的急剧变化，导致营业额下滑。通常在经济紧缩时期，最能锻炼一个企业的内功。有人说，经济寒冬期诞生的企业才更有生命力，拥有过冬的经验在春暖花开的时候更会生长。不管怎样，现在很多维修厂的老板都在考虑如何缩减费用。 降低费用老板们第一个想到的是，裁人！其实裁人是最笨也最不好的方法。但是老板们没招，因为老板们觉得费用就两个部分，人工、房租，另外一个是采购成本不能称之为费用。今天和大家聊一聊费用的问题，暂时不涉及采购成本的问题。 降低费用其实有好几个方面：人工费用、房租费用、经营费用、管理费用。很多时候费用降不好会很麻烦，降不对可能会有更多的负面影响。

人工费用

老的综合维修厂有一个现象：大师傅转，大徒弟看，小徒弟干。最会干活的人是不干活的，但是老板能把大师傅干掉吗？不能的。综合厂原有的工资体制都是师傅带徒弟，徒弟的工资是由师傅工资里面发的，师傅随便给徒弟点生活费。等徒弟干了2年左右，就迎来了跳槽的高峰期，因为再拿几百块钱的生活费已经满足不了他日益增长的消费需求和心理满足了，当然也对不起他学习两年的手艺了，果断跳槽后就是翻倍的收入。维修厂就一直面临着青黄不接的情况。这是机制的问题，不是人的问题。我们说人的费用的降低，讲究的是适配。一个综合厂，必然配备的就有各种岗位，职责清晰，岗位明确。很多综合厂学习4S店，行政部经理、采购部经理、财务部经理、会计、出纳、采购经理、库管、客服、接待、售后、回访，还有市场部、保险部等等，算下来后勤人员和生产人员的比例2:1，其实这样的岗位设置有问题吗？也没问题。但是在目前的市场情况下，可能就吃不消了。大店有大店的玩法，小店有小店的技巧。现在大店的营业额在向小店看齐的情况下，如果不根据业务结构来调整人力资源，或者盲目的随意裁人，也会直接影响公司的业绩和利润。 笔者2016年曾经操刀过一个综合厂的人员调整工作，根据业务结构和方向，果断缩减事故车业务、缩减了钣喷人员，压缩财务、行政、客服和配件等后勤体系人员，实现了易损件的超市化仓储，降低了中间环节，提升效率提升服务的同时，降低了整个的人力成本和运营成本，在经营业绩稳定的情况下，效益得到了明显提升。 开店第一要义是门店要赚钱才能活下去。所以人员费用的调整要根据你的业务结构和方向来确定，而不是盲目的调整。前几天见一个综合厂的老板，业绩稳定在30多万，20多个人，一说人员调整，第一个是先干掉采购。我当即否决，一个30多万产值的维修厂，是不能没有专职采购的，因为很多车型件的采购必须有专人把关的。但是这个老板就舍不得裁掉他的库管人员，因为他觉得库管是帮他管东西不丢失的，有价值，而采购没有价值。这就是典型的本末倒置。 人力资源是最宝贵的资源，但是现在转型期，需要轻装上阵。很多老板都有跟了十几年的老员工，工资不低，活不怎么干，这部分员工需要重新激发他们的经验和能力，发挥优势和长处。一个企业只有不断地发展和壮大，才能给员工更多的成长机会，否则对企业对个人都会有掣肘。笔者遇见很多老厂都有工作十来年的老员工。这种办法就是逐步的开设社区门店，采取合伙制，让这些老员工带新员工进行合伙创业，共同搭建一个区域内的1+n模式，进行区域化、社区化转型，这样才能维系整个团队的稳定，维持业务的持续，否则面临的难题就是树倒猢狲散，树不倒老板养着。

房租费用

目前这个费用只能说节节上升。笔者走访过很多综合厂，这些厂唯一的竞争优势就是房租费用低。很多时候都是原来租地自建的，或者直接自己掏钱买下来的，或者租赁的废弃厂房。在核算成本的时候费用非常低，这也是很多综合厂利润还相对好看的主要原因。此部分费用降低的办法，对门面店来说挑选适合自己的业务结构，不相关的业务砍掉，腾出足够的空间转租或者经营其他业务。郑州有一个门店，老板原来5个洗车美容工位，去年业务下滑后，改出来2个工位做了一个烩面馆，发现烩面馆的生意比洗车美容业务强多了。对于综合厂来说，虽然不至于出租空间来压缩成本，但是如果现有的空间能够带来利润也是一个相对较好的思路，否则有空间去填业务，发现增加业务带来的费用超过利润，最终管理成本加上去就成了负数。

经营费用

很多人不看这数据，也不知道还有经营费用。或者觉得这个费用很少，忽略不计。其实这个方面的费用很高，而且弹性非常大。举例说明，曾经有一个店，单店各种水电费、刀片、手套、维修、办公费、餐费、物流费等乱七八糟下来，每个月4万的杂费。拉出来单子一看，这个费用每一项都无法删除，但是又觉得这么多费用不合理。一个月4万，一年就是50万，对我投资200万的单店来说，基本上控制好了一年可以多出30万的净利润。我们一个200多平米的老店，通过业务结构调整、人员调整、费用管控，一个月可以节省2.8万的费用，想一想一年就是30万。亏损的店面立马就可以扭亏为盈。 这个费用太多，不一一列举。只说一个物流费。原来我们需要安排一个工人，专门配置一台面包车，每条早上8点上班后，去物流提货，然后给各个分店进行送货，基本上这个人员回来都要在下午三四点了，每天的事情基本就是这样。如果哪天他休息了，那就需要再协调一个人去提货送货。简单算一下，油费、工资、其他分摊管理费等，一个月7000元左右，一年接近8万块，还不算面包车的损耗，同时每个月的物流费大概1万元左右，算下来需要在运费方面2万元/月。后来我们做了一个改革，找了一个物流专线谈全面合作，直接单件物流费用降低一半，要求所有的货物每天早上直接给我第一时间送到各个分店，还不耽误装车。我节约了一个人、一台车、还有一半的物流费。一个月2万的费用降低到了6000元，而且还更及时，更快速。这是一个案例，仅供参考。其他各项降不下去的费用，都可以参考此方法。专业才有效率，想自己什么都干，那就需要承担综合的费用，以及你的规模是否足够支撑你自己做的费用。 类似的包括各种小办公用品的采购、各种福利的采购，直接京东一站式采购，一方面回避了各种灰色的东西，同时还解决了送取货、挑选以及员工抱怨产品质量差的问题。比如手套，根据员工人员数，这个月冬天用手套比较费，那就10双，直接京东送达、分发，夏天不用就2双。节省了库存、节约了管理费，也杜绝了浪费。

管理费用

在财务科目里面管理费用包含的比较多，我们从最简单的来说。有时候增加一个人，可能不仅仅是增加一个人当月的工资，随之带来的餐饮、住宿、保险、办公以及其他管理成本，都会水涨船高。这是增加人，如果增加业务也不是简单的带来毛利增加，其他各项费用也会增加。举例说明增加一个洗车业务，你会发现增加的不仅仅是洗车人员的工资，还有接待人员的劳动强度、各种洗车脚垫纸的成本、接车单的印刷成本、水费、包括收钱的成本，增加的各种一系列的劳动强度成本以及各种培训带来的间接费用，所以管理成本也很高，不可忽视。 各种费用都很高，每增加一块业务都会带来一系列的各项成本，空间、设备、产品、各种管理费用、经营费用，不能小视。而我们现在调整费用或者降低费用，也不能盲目，一不小心裁减费用的时候，如果调整错了，带来的损失也很大。比如一个老板给我说，我要裁人，先裁掉采购，而不是裁掉库管。为什么？因为采购工资高！这样盲目的调整就会导致业务的直接滑坡。 经济环境的变化导致业务结构的调整，进而一系列各种经营成本的调整。不是我们要压缩费用，而是要精益生产，精益管理，从而产生更合理的成本，不虚胖，从而在市场变化的环境下，适应客户的变化，投入更多的时间和成本在创新和研发上，这样才能保证店面的持续竞争力。 具体到费用如何调整，需要根据各店的情况来具体分析，抛砖引玉！
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